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案例专项练习一（套 1～4：全部自编模拟题）
本页导读：案例分析不能只背模板不动笔。本页是全部自编的案例模拟卷（非历年真题、不冒充真题，数字与情节均为教学设计），共 4 套：套 1 进度+范围、套 2 成本+采购、套 3 质量+风险、套 4 沟通+干系人。每套严格对齐机考案例题型：背景材料 + 找错改错 + 计算 + 理论问答，建议用时 60 分钟，总分 30 分（18 分及格）。务必先独立做完一整套，再对照"参考答案与采分点"逐条核对，最后用错题复盘表回站内对应页面补课。
使用说明（先读六行）
- 每套结构完全对齐机考案例连考：背景材料（埋 6～10 个错误点或考点线索）→ 三道大题；
- 三道大题固定搭配：找错改错（12 分）+ 计算题（10 分）+ 理论问答（8 分）；
- 答案按"采分点"组织，加粗词就是阅卷关键词——核对时看你有没有写到这些词；
- 每套末尾【评分说明】教你踩点，【错题复盘表】告诉你错哪了、回哪页复习；
- 每道找错题的答案都写了 1 条"备选"，提示你"多写 1 条兑底"的实战策略；
- 建议全真模拟：掐表 60 分钟，手写或打字全程不翻资料，做完再对答案。
四套主题速览
| 套号 | 考查领域 | 计算题型 | 背景行业 |
|---|---|---|---|
| 第 1 套 | 进度 + 范围 | 关键路径与总时差 | 政务一网通办 |
| 第 2 套 | 成本 + 采购 | 挣值（典型 EAC） | 医院智慧病房 |
| 第 3 套 | 质量 + 风险 | 三点估算（PERT） | 高校在线教育 |
| 第 4 套 | 沟通 + 干系人 | 挣值（非典型 EAC） | 集团财务共享 |
第 1 套 考查领域：进度管理 + 范围管理
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：进度、范围
背景材料
某信息技术公司中标某市"政务服务一网通办"平台项目，合同工期 6 个月，业主涉及市审批局、市大数据局等多个部门。张某技术出身、首次担任项目经理。项目启动后，张某认为招标文件技术附件已经写得很清楚，"照着做就行"，没有组织需求调研和需求分析，直接依据技术附件编制了进度计划；也没有创建 WBS，把工作任务清单直接当作范围基准使用。开发过程中，审批局业务科室口头提出增加"电子证照主动推送"功能，张某为维护客户关系当场答应，未做影响分析即安排团队开发；团队骨干还顺手给页面增加了合同中没有的"消息气泡美化"功能。执行两个月后进度明显落后，张某要求全员周末双倍加班，并取消了原定的阶段评审，"等做完一起看"。里程碑节点也未邀请客户对可交付成果进行确认，张某认为"最后验收一次看就行"。第三个月末，客户对已交付的部分模块不满意，双方对项目范围的理解产生分歧，项目陷入被动。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请指出案例中项目经理张某在范围管理与进度管理方面做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分）
问题二（计算题，10 分）：项目后端开发阶段包含活动 A（需求确认，3 天）、B（接口开发，5 天）、C（页面开发，4 天）、D（联调测试，7 天）、E（数据迁移，2 天）、F（上线部署，6 天）。逻辑关系：A 完成后 B、C 才能开始；B、C 完成后 D、E 才能开始；D、E 完成后 F 才能开始。 （1）列出全部路径，指出关键路径与总工期；（4 分） （2）计算活动 C 与活动 E 的总时差；（4 分） （3）若合同要求该阶段 18 天内完成，说明可采取的进度压缩措施及注意事项。（2 分）
问题三（理论问答，8 分）：结合本案例，简述项目范围管理包括哪六个过程，并说明"创建 WBS"对编制进度计划的作用。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；答满 6 条即可，多答不倒扣）
- 问题：未开展需求调研与需求分析，直接照招标文件排计划；正确做法：通过访谈、问卷调查、原型演示等工具收集需求，形成需求文件并与干系人确认。
- 问题：未创建 WBS，把任务清单直接当范围基准；正确做法：采用分解技术把可交付成果逐层分解到工作包，编制 WBS 词典，经批准后形成范围基准。
- 问题：客户口头提出新功能当场答应、未做影响分析即开发，属于失控变更；正确做法：要求提交书面变更申请，完成范围、进度、成本影响分析后按变更控制流程审批，再决定是否实施。
- 问题：骨干擅自添加合同外的"消息气泡美化"功能，属于镀金；正确做法：范围外功能一律不得擅自开发，需经变更流程评估批准后实施。
- 问题：进度落后时仅靠双倍加班硬赶，并取消阶段评审；正确做法：先分析偏差原因，采用**赶工（加资源换时间）或快速跟进（串行改并行）**等进度压缩技术；评审等必要质量活动不得随意取消。
- 问题：里程碑节点未邀请客户对可交付成果进行范围确认；正确做法：在里程碑节点请客户对阶段性可交付成果进行正式确认与验收，避免分歧积压到最终验收。
- （备选）问题：与客户对范围理解的分歧长期未沟通澄清；正确做法：建立定期沟通机制，就范围理解差异进行书面澄清并留存确认记录。
问题二答案（完整过程）
- 枚举路径（每条 1 分，共 4 分）：
- 路径① A→B→D→F：3+5+7+6 = 21 天；
- 路径② A→B→E→F：3+5+2+6 = 16 天；
- 路径③ A→C→D→F：3+4+7+6 = 20 天；
- 路径④ A→C→E→F：3+4+2+6 = 15 天。
- 关键路径 = 最长路径 A→B→D→F = 21 天，总工期 21 天（1 分；"最长路径""21 天"均为采分点）。
- 总时差 = 总工期 − 该活动所在最长路径的长度：
- 活动 C 所在最长路径为 A→C→D→F = 20 天，TF(C) = 21−20 = 1 天（2 分）；
- 活动 E 所在最长路径为 A→C→E→F = 15 天，TF(E) = 21−15 = 6 天（2 分）。
- 压缩措施（2 分）：优先压缩关键路径上的活动 B 或 D，采用赶工（增加资源）或快速跟进（串行改并行）；注意每压缩一步都要重新计算关键路径（防止关键路径转移），并评估对成本与风险的影响。
问题三答案（8 分）
- 范围管理六过程（每个 1 分，共 6 分）：规划范围管理 → 收集需求 → 定义范围 → 创建 WBS → 确认范围 → 控制范围。
- 创建 WBS 对进度计划的作用（2 分）：WBS 把项目范围分解为可管理的工作包，为活动定义、活动排序与历时估算提供直接输入，使进度计划建立在明确的工作范围之上，防止漏项与范围蔓延。
【评分说明】找错题按"问题句 + 正确做法句"双段式给分：只挑错不给做法，每条最多得 1 分；加粗术语即采分关键词，用自己的话表达但含相同术语同样得分；写满 5～6 条即可，注意"逐条对应"格式。计算题按"列式 → 代入 → 结论"逐步给分：路径每漏 1 条扣 1 分，总时差公式错该问全扣，结果不带单位（天）扣 0.5 分。理论题六过程漏 1 个扣 1 分（顺序不严扣卷面分）；作用答出"提供输入/工作包/防范围蔓延"任意两点即给满分。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾（对照背景原文逐句验证你的找错敏感度）：
- "照着做就行"→ 未收集需求；"任务清单当范围基准"→ 未创建 WBS；
- "当场答应、未做影响分析"→ 口头变更失控；"消息气泡美化"→ 镀金；
- "周末双倍加班""取消了阶段评审"→ 压缩手段错误；"最后验收一次看就行"→ 缺里程碑范围确认。
必背术语卡：
- 范围六过程口诀：规划 → 收集 → 定义 → WBS → 确认 → 控制；
- 镀金 vs 范围蔓延：镀金是团队主动加（好心办坏事），范围蔓延是需求方悄悄加（不受控）；两者都不走变更流程，都算错；
- 赶工 vs 快速跟进：赶工加资源、花成本；快速跟进改并行、增风险——答题时最好两个都写上并各配半句代价。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 需求调研缺失、任务清单当基准 | 收集需求、创建 WBS、范围基准 | 范围管理 |
| 口头变更、镀金、失控加需求 | 变更控制流程、控制范围 | 配置与变更 |
| 双倍加班硬赶、取消评审 | 赶工、快速跟进、进度压缩 | 进度管理 |
| 里程碑不做可交付成果确认 | 确认范围（阶段性验收） | 范围管理 |
| 关键路径 / 总时差算错 | 路径枚举、总时差公式 | 关键路径计算 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □雷没找到 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □跳步丢分 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □过程漏项 □没结合材料 □条数不足 |
第 2 套 考查领域：成本管理 + 采购管理
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：成本、采购
背景材料
某系统集成公司承建某三甲医院"智慧病房信息系统"项目，合同金额 800 万元，其中服务器、护理终端等硬件约 300 万元需对外采购。项目经理李某为拿下项目低价投标，成本估算时未采用任何估算方法，"照着感觉"压低了整体预算。硬件采购时，李某认为招标流程太慢，直接向与自己关系熟络的供应商下了订单；双方只约定了总价，没有验收标准与付款条件，由于工作说明书（SOW）写得十分笼统，供应商发来的终端型号与病房环境不匹配。设备到货当天正值赶工期，李某没有组织开箱验收与测试，直接签收入库并支付了全部货款。项目执行到第四个月，挣值分析显示成本已明显超支，李某认为"后面省一省就回来了"，既没有做偏差原因分析，也没有采取纠正措施；为填补资金缺口，他自行挪用了为应对未知风险预留的管理储备，且未向公司管理层报告。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请指出案例中项目经理李某在成本管理与采购管理方面做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分）
问题二（计算题，10 分）：该项目软件部分 BAC = 400 万元，工期 5 个月。执行到第 3 个月末：计划完成 75%，实际完成 60%，实际支出 300 万元。 （1）计算 PV、EV、AC（万元）；（3 分） （2）计算 CV、SV、CPI、SPI 并判断项目状态；（4 分） （3）若成本偏差为典型偏差，计算 EAC 与 VAC（万元）。（3 分）
问题三（理论问答，8 分）：简述项目采购管理的三个主要过程；并说明实施采购阶段对供应商（卖方）进行选择评价时，应综合考察哪些方面的因素。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；答满 6 条即可，多答不倒扣）
- 问题：成本估算未采用估算方法，凭感觉压低预算；正确做法：选用类比估算、参数估算、自下而上估算或三点估算等方法，并考虑应急储备，形成成本基准。
- 问题：绕过招标/比价程序，直接向熟识供应商下单；正确做法：按组织采购政策与合同法规，采用招标、竞争性谈判或询价比价等方式公开选择供方。
- 问题：合同只约定总价，缺少验收标准与付款条件；正确做法：合同应明确范围、验收标准、付款条件、违约责任、交付时间等要素，重大合同应经法务评审。
- 问题：SOW 笼统，导致交付物与需求不匹配；正确做法：编制清晰完整的工作说明书（SOW），明确采购范围、技术规格、交付与验收要求。
- 问题：到货未组织开箱验收与测试即全额付款；正确做法：按合同组织到货检验（开箱验收、安装测试），验收合格后再按付款条件付款。
- 问题：成本超支后未做偏差分析、未采取纠正措施；正确做法：用挣值分析定位偏差原因，制定纠偏方案（控制支出、优化资源、必要时申请变更）。
- （备选）问题：擅自挪用管理储备且未报告；正确做法：管理储备用于未知风险、位于成本基准之外，动用须经管理层批准并纳入基准管理。
问题二答案（完整过程）
- 三本账（每个 1 分，共 3 分）：
- PV = BAC×75% = 400×75% = 300（万元）；
- EV = BAC×60% = 400×60% = 240（万元）；
- AC = 300（万元）（题给实际支出）。
- 四指标（每个 0.5 分、状态判断各 0.5 分，共 4 分）：
- CV = EV−AC = 240−300 = −60（万元），成本超支；
- SV = EV−PV = 240−300 = −60（万元），进度落后；
- CPI = EV÷AC = 240÷300 = 0.8 < 1，每花 1 元只完成 0.8 元工作量；
- SPI = EV÷PV = 240÷300 = 0.8 < 1，进度仅为计划的 80%；
- 结论：成本超支且进度落后，双重不利。
- EAC 与 VAC（各 1.5 分 + 抄前提词 0 分起提示，共 3 分）：
- 因成本偏差为典型偏差，EAC = BAC÷CPI = 400÷0.8 = 500（万元）；
- VAC = BAC−EAC = 400−500 = −100（万元），预计完工超支 100 万元。
- 说明：本例 AC 恰与 PV 相等（均为 300），故 CV 与 SV 数值恰好相同，属出题巧合，公式本身不同。
问题三答案（8 分）
- 采购管理三过程（每个 1 分 + 顺序 1 分，共 4 分）：规划采购管理（编制采购计划、自制/外购决策、编制 SOW）→ 实施采购（招标、评标、选择卖方、签订合同）→ 控制采购（监控履约、合同变更与结算、采购收尾）。
- 供方选择综合考察因素（每个 1 分，答出 4 个即满分 4 分）：技术方案与产品能力、价格与总拥有成本、资质与同类业绩、交付能力与进度保证、服务与售后支持、财务状况与信誉、售后响应与质保承诺等。
【评分说明】找错题双段式给分，只骂不改正确做法每条最多 1 分；采购类错误要答出术语（招标/比价、SOW、验收、合同要素），只说"不合规"不给全分。计算题必须写公式再代入：PV/EV 折算用 BAC×完成比例，直接抄 300/240 而无算式扣 1 分；EAC 不抄"典型偏差"前提词且公式错，全扣；单位（万元）与状态词（超支/落后）都是采分点。理论题三过程名称必须准确，"供方选择因素"答出 4 条即封顶，多写不倒扣。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾：
- "照着感觉压低预算"→ 估算无方法；"关系熟络直接下单"→ 绕过采购程序；
- "只约定了总价"→ 合同要素缺失；"SOW 写得笼统"→ 采购文件不完整；
- "直接签收入库并支付全部货款"→ 未验收先付款；"省一省就回来了"→ 无偏差分析与纠正；"自行挪用管理储备"→ 储备动用违规。
必背术语卡：
- EAC 两公式辨析口诀：典型偏差用 BAC÷CPI（偏差将持续）；非典型用 AC+(BAC−EV)（偏差不再发生）——先抄题干前提词再选公式；
- 应急储备：应对已识别风险，在成本基准内，项目经理可动用；管理储备：应对未知风险，在成本基准外，动用须管理层批准；
- 挣值"三本账"：PV 看计划、EV 看干了多少活、AC 看花了多少钱，先算三本账再谈四指标。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 拍脑袋估算、无成本基准 | 成本估算方法、成本基准 | 成本管理 |
| 绕过招标直接指定供应商 | 规划采购、实施采购、招投标流程 | 采购管理 |
| 合同要素缺失、SOW 笼统 | 工作说明书、合同类型与条款 | 采购管理 |
| 未验收先付款、履约失控 | 控制采购、验收与付款条件 | 采购管理 |
| 挣值指标 / EAC 公式选错 | CV/SV/CPI/SPI、典型偏差 EAC | 挣值计算 |
| 擅自动用管理储备 | 应急储备与管理储备的区别 | 成本管理 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □雷没找到 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □跳步丢分 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □过程漏项 □没结合材料 □条数不足 |
第 3 套 考查领域：质量管理 + 风险管理
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：质量、风险
背景材料
某软件公司承建某高校"在线教育直播平台"项目，工期 4 个月。项目经理王某信奉"测试多就能保质量"，把质量管理简单等同于测试环节；项目启动时没有编制质量管理计划，质量标准全凭开发人员各自的经验掌握。为赶在开学季上线，王某把系统测试时间压缩了一半，并取消了代码评审环节。平台上线首周出现大面积卡顿与课件加载失败，故障单激增。王某让每位开发人员"各自认领、尽快修复"，既没有组织根本原因分析，也没有跟踪缺陷密度与缺陷趋势，同类缺陷反复出现。项目启动时，团队曾有人提醒"开学高峰并发压力可能很大"，王某认为"小项目没什么风险"，未开展风险识别，也没有建立风险登记册；开工后核心开发人员提出离职意向，项目既无备份人员安排，也未采取任何应对措施，最终该人员离职导致直播模块停摆两周，项目组只能临时救火式攻关。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请指出案例中项目经理王某在质量管理与风险管理方面做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分）
问题二（计算题，10 分）：开学高峰前需对直播模块进行性能压测准备，经三点估算：乐观历时 6 天、最可能历时 12 天、悲观历时 24 天（按贝塔分布）。 （1）计算期望历时与标准差；（4 分） （2）假设服从正态分布，估算 16 天内完成准备工作的概率（均值 ±1σ 概率约 68.26%，±2σ 约 95.46%）；（3 分） （3）说明标准差的大小对工期承诺有什么含义。（3 分）
问题三（理论问答，8 分）：简述项目风险管理的主要过程；并针对案例中"核心开发人员离职"这一风险，给出两种以上应对策略及具体措施。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；答满 6 条即可，多答不倒扣）
- 问题：把质量管理等同于测试，认识片面；正确做法：质量管理包括质量规划（定标准）、质量保证（管过程）、质量控制（查产品），测试只是质量控制手段之一。
- 问题：未编制质量管理计划，质量标准凭经验；正确做法：编制质量管理计划，明确质量目标、标准、度量指标与 QA/QC 活动安排。
- 问题：为赶工期压缩一半测试时间并取消代码评审；正确做法：测试与评审是必要质量活动，应按计划执行；确需压缩时应评估质量风险并经变更批准，采用提高测试效率等方式兼顾进度。
- 问题：批量故障后未做根本原因分析、未跟踪缺陷趋势；正确做法：运用因果图、帕累托图等工具定位主因，进行缺陷趋势分析，采取纠正与预防措施防止同类缺陷复发。
- 问题："小项目没风险"，未开展风险识别；正确做法：用头脑风暴、SWOT、检查表等识别风险，形成风险登记册并持续更新。
- 问题：核心人员离职风险无备份与应对，事后救火；正确做法：对已识别风险制定应对计划——培养备份（AB 角）、文档化知识、提前招聘/外包，并设应急储备与触发条件。
- （备选）问题：无风险监督机制，风险临头才应对；正确做法：定期风险再评估与风险审计，跟踪风险状态与应对效果。
问题二答案（完整过程）
- 期望历时（贝塔/PERT 公式，2 分）：
- 公式：tE = (O+4M+P)÷6；
- 代入：tE = (6+4×12+24)÷6 = (6+48+24)÷6 = 78÷6 = 13（天）。
- 标准差（2 分）：
- 公式：σ = (P−O)÷6；
- 代入：σ = (24−6)÷6 = 18÷6 = 3（天）。
- 16 天内完成的概率（3 分）：
- 16 = 13+3 = tE+1σ，即落在均值右侧 1 个标准差处；
- P(≤tE+1σ) = 50% + 68.26%÷2 = 50% + 34.13% = 84.13%（约 84%）；
- 答"约 84%"并写明"50%+34.13%"过程即给满分。
- 标准差的含义（3 分）：σ 越大，活动历时的不确定性（波动）越大，按期完成的把握越低；承诺工期时应结合标准差留出应急时间（如按 tE+1σ~tE+2σ 承诺），σ 大的风险活动还应纳入风险登记册重点监控。
问题三答案（8 分）
- 风险管理主要过程（每个 0.5 分 + 顺序，共 4 分）：规划风险管理 → 识别风险 → 定性风险分析 → 定量风险分析 → 规划风险应对 → 实施风险应对 → 监督风险。
- "核心人员离职"应对（每条 2 分，答 2 条即满分 4 分）：
- 减轻：培养AB 角备份、关键知识文档化、交叉培训，降低发生概率或影响；
- 转移：与人力/外包公司签约，人员离职时快速补位；
- 应急计划：一旦离职即启动交接清单与外部支援，并配置应急储备；
- （说明：人员离职属威胁，不宜写"规避"，"规避"指消除风险起因，如调整方案降低对单人依赖，言之成理也可酌情给分。）
【评分说明】找错题注意质量与风险两类都要覆盖（各至少 2 条更稳妥）；"取消评审/压缩测试"是质量雷，"没风险/无应对/事后救火"是风险雷，别只扫一类。计算题贝塔公式写错（如用三角 (O+M+P)÷3）则第 (1) 问全扣；概率题必须写"50%+34.13%"的拼接过程，直接写 84% 扣 1 分；σ 含义答"不确定性大、要留应急余量、重点监控"任两点即满分。理论题过程名称漏"定性/定量分析"最常见，逐个对照检查；应对策略必须"策略名 + 具体措施"成对出现才给分。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾：
- "测试多就能保质量"→ 质量认识片面；"全凭经验掌握"→ 无质量标准/计划；
- "压缩了一半""取消了代码评审"→ 砍必要质量活动；"各自认领"→ 无根因分析无趋势跟踪；
- "小项目没什么风险"→ 未识别风险；"无备份人员安排"→ 无应对；"临时救火"→ 无监督机制。
必背术语卡：
- 风险七过程口诀：规划、识别、定性、定量、应对规划、实施应对、监督；
- 威胁四策略：规避（消除起因）、转移（给第三方，如保险/外包）、减轻（降概率或影响）、接受（不行动或留应急储备）；机会四策略：开拓、分享、提高、接受；
- PERT 双公式：tE=(O+4M+P)÷6，σ=(P−O)÷6；σ 越大越不靠谱，承诺工期往 tE+1σ～tE+2σ 上靠。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 质量等同于测试、无质量计划 | 质量规划、QA 与 QC 区别 | 质量管理 |
| 压缩测试、取消评审 | 质量保证与质量控制活动 | 质量管理 |
| 故障无根因分析、缺陷反复 | 因果图、帕累托图、缺陷趋势 | 质量管理 |
| 不识别风险、"小项目没风险" | 风险识别工具、风险登记册 | 风险管理 |
| 人员离职无备份、事后救火 | 风险应对策略（减轻/转移/应急） | 风险管理 |
| PERT 公式 / 概率计算错 | 三点估算、正态分布概率 | 三点估算 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □雷没找到 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □跳步丢分 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □过程漏项 □没结合材料 □条数不足 |
第 4 套 考查领域：沟通管理 + 干系人管理
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：沟通、干系人
背景材料
某信息技术公司承建某集团"财务共享服务中心"项目，涉及集团财务部、信息部及 12 家子公司财务负责人。项目经理赵某启动后只与集团信息部保持对接，认为"子公司只是使用者，以后培训一下就行"，未对干系人进行系统识别与分析，也没有制定沟通管理计划，向谁、何时、报告什么内容全凭临时安排。项目例会时开时停，忙时一个多月不开，日常信息全靠微信群"喊话"；两家子公司对费用报销流程方案产生分歧，赵某为尽快推进，直接采用了其中一方支持的方案，并要求另一方"顾全大局"照此执行，引发抵触。某子公司书面提出接口数据安全的疑虑，赵某觉得"不是大事"，既未回复也未上报。项目月度状态报告只写"进展顺利"，进度实际已落后三周的情况没有如实反映；一次重要需求变更仅在电话里口头通知了部分相关方，多家子公司事后才知悉，抱怨"被蒙在鼓里"。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请指出案例中项目经理赵某在沟通管理与干系人管理方面做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分）
问题二（计算题，10 分）：该项目平台主体开发 BAC = 300 万元，工期 5 个月。执行到第 2 个月末：计划完成 50%，实际完成 40%，实际支出 150 万元。 （1）计算 CV、SV、CPI、SPI 并判断项目状态；（4 分） （2）若本次偏差为一次性（非典型）偏差，后续工作按原计划效率执行，计算 EAC 与 VAC（万元）；（4 分） （3）针对当前状态，提出两条管理措施。（2 分）
问题三（理论问答，8 分）：简述沟通管理的三个主要过程；并说明干系人参与度评估矩阵中的五种参与状态（从"不知晓"到"领导"）。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；答满 6 条即可，多答不倒扣）
- 问题：未系统识别与分析干系人，把子公司当"次要角色"；正确做法：启动阶段开展干系人识别，用权力/利益方格、凸显模型分析，形成干系人登记册与参与计划。
- 问题：没有沟通管理计划，沟通全凭临时安排；正确做法：编制沟通管理计划，明确**谁需要什么信息、何时、以何种方式（5W1H）**传递。
- 问题：例会时开时停、信息靠微信群"喊话"；正确做法：建立定期例会与书面绩效报告机制，重要信息采用正式书面沟通并留存记录。
- 问题：方案分歧时强行拍板、要求"顾全大局"；正确做法：采用合作/解决问题的冲突处理方式，组织双方协商，必要时按决策规则（如发起人裁决）处理。
- 问题：子公司书面疑虑未回复、未上报；正确做法：登记到问题日志，及时回应与升级，主动沟通处理结果，维护干系人参与度。
- 问题：状态报告报喜不报忧，进度落后不反映；正确做法：绩效报告应如实反映进度、成本绩效与风险问题，确保信息真实、及时。
- （备选）问题：重要变更口头通知部分相关方；正确做法：变更经批准后书面通知所有相关干系人，并确认其知悉（重要事项走正式渠道并留痕）。
问题二答案（完整过程）
- 三本账（代入过程，1 分）：PV = 300×50% = 150；EV = 300×40% = 120；AC = 150（万元）。
- 四指标（每个 0.5 分 + 判断 0.5 分，共 4 分）：
- CV = EV−AC = 120−150 = −30（万元），成本超支；
- SV = EV−PV = 120−150 = −30（万元），进度落后；
- CPI = EV÷AC = 120÷150 = 0.8 < 1；SPI = EV÷PV = 120÷150 = 0.8 < 1；
- 结论：成本超支、进度落后，双重不利。
- 非典型 EAC（2 分）与 VAC（2 分）：
- 因偏差为一次性（非典型）偏差，EAC = AC+(BAC−EV) = 150+(300−120) = 150+180 = 330（万元）；
- VAC = BAC−EAC = 300−330 = −30（万元），预计完工超支 30 万元。
- 管理措施（每条 1 分，共 2 分）：①分析偏差根本原因（效率、变更、资源）；②对关键活动赶工或调配资源提进度；③严控成本支出与变更；④加强监控与绩效报告频率，向干系人如实通报。（任答两条）
问题三答案（8 分）
- 沟通管理三过程（每个 1 分，共 3 分）：规划沟通管理 → 管理沟通（信息分发、报告绩效）→ 监督沟通。
- 参与度评估矩阵五种状态（每个 1 分，共 5 分）：不知晓（不了解项目及潜在影响）→ 抵制（了解但抵制变更）→ 中立（了解但不支持不反对）→ 支持（了解并支持）→ 领导（积极参与并推动成功）。
- （加分意识）结合案例：多数子公司处于"不知晓/抵制"，赵某应通过沟通与参与把其提升到"支持"及以上。
【评分说明】找错题中"微信群喊话、电话口头通知"都是沟通方式雷，要点出"应正式书面、留痕"；"强行拍板"要点出冲突处理方法名（合作/解决问题最佳）。计算题注意本题与典型偏差题的公式区别：非典型 EAC = AC+(BAC−EV)，写成 BAC÷CPI 则 (2) 问全扣——前提词"一次性偏差"必须先抄再算。理论题参与度五状态顺序错误不倒扣但名称要准确；最后能补一句"结合案例提升参与度"体现落地意识，阅卷印象分更好。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾：
- "子公司只是使用者"→ 干系人识别缺失；"全凭临时安排"→ 无沟通管理计划；
- "微信群喊话""一个多月不开例会"→ 沟通机制缺失；"顾全大局"→ 强制式冲突处理；
- "不是大事"未回复 → 问题日志缺失；"进展顺利"→ 绩效报告失实；"电话里口头通知"→ 变更通知未书面化。
必背术语卡：
- 沟通三过程：规划沟通管理 → 管理沟通 → 监督沟通；
- 参与度五状态（由低到高）：不知晓 → 抵制 → 中立 → 支持 → 领导，管理干系人参与 = 把人从低状态往高状态拉；
- 沟通渠道数公式：n(n−1)÷2（n 为参与人数），上午题高频——5 人 10 条、10 人 45 条、12 人 66 条；
- 冲突五法：撤退/回避、缓和/包容、妥協/调解、强迫/命令、合作/解决问题，其中合作/解决问题最彻底，强迫最快但伤关系。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 子公司未识别、未分析 | 识别干系人、权力/利益方格 | 干系人管理 |
| 无沟通计划、例会随停 | 规划沟通管理（5W1H） | 沟通管理 |
| 微信群喊话、口头通知变更 | 沟通方式（交互/推/拉）、正式书面 | 沟通管理 |
| 强行拍板压制分歧 | 冲突处理五种方法 | 资源管理 |
| 报告报喜不报忧 | 绩效报告、问题日志 | 沟通管理 |
| 非典型 EAC 公式选错 | EAC 两种公式辨析 | 挣值计算 |
| 子公司参与度提升无从下手 | 干系人参与度评估矩阵 | 干系人管理 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □雷没找到 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □跳步丢分 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □过程漏项 □没结合材料 □条数不足 |
复盘建议：四套做完后按"领域 + 题型"双维归档错题——找错错得多就回 案例分析保姆级 重背信号词表，计算错得多就回 挣值、关键路径、三点估算 重刷专题；理论问答错得多优先补 ITO 49 过程总览；全部消化后再进 案例专项练习二。