Appearance
成本管理：花多少钱、花得值不值
本页导读：成本管理只有 4 个过程——规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本，却是案例计算题的必考大户。核心武器是挣值管理（EVM）全家桶：PV/EV/AC、CV/SV、CPI/SPI、EAC/ETC/TCPI，以及储备分析（应急储备 vs 管理储备）和S 曲线。本页逐过程精讲，并用一道完整算例把所有公式串起来。
一、知识框架图
- 成本管理（4 个过程）
- 规划：规划成本管理 → 成本管理计划
- 规划：估算成本 → 成本估算、估算依据
- 规划：制定预算 → 成本基准、项目资金需求
- 监控：控制成本 → 成本预测、变更请求
- 账本结构：活动成本估算 → 汇总为成本基准（含应急储备）→ 加管理储备 = 项目总预算 → 分期投入形成资金需求（S 曲线）
- 核心工具：储备分析、成本汇总、资金限制平衡、挣值管理、TCPI
- 成本概念底座：直接/间接成本、固定/可变成本
二、各过程精讲
1. 规划成本管理
ITO 一览
| 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|
| 项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议 | 成本管理计划 |
要点：规定计量单位（万元/人天）、控制临界值（偏差多少需要干预）、绩效测量规则（挣值挣取方法：0/100、50/50 等规则）、报告格式与精确度。
成本分类速查（估算的基础概念）：
| 分类 | 含义 | 例子 |
|---|---|---|
| 直接成本 | 可直接归属项目的成本 | 项目组工资、专用设备采购 |
| 间接成本 | 多项目分摊、不能直接归属 | 办公室租金、水电、行政分摊 |
| 固定成本 | 不随产出量变化 | 软件许可证一次性买断 |
| 可变成本 | 随产出量变化 | 按行支付的代码评审费 |
| 机会成本 | 为选 A 放弃 B 的最大收益（决策概念） | 接此项目放弃另一项目的利润 |
| 沉没成本 | 已发生且不可收回（决策时不应再考虑） | 已投入的失败模块研发费 |
2. 估算成本
ITO 一览
| 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划、项目文件（经验教训登记册/项目进度计划/资源需求/风险登记册等）、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析（备选方案分析/储备分析/质量成本）、PMIS、决策（投票） | 成本估算、估算依据、项目文件更新 |
要点：
- 估算方法与进度管理同名工具同义：类比（快而糙）、参数（模型算）、自下而上（拆细累加最准）、三点（tE=(tO+4tM+tP)/6 应对不确定）。
- 成本估算覆盖：人工、材料、设备、服务、设施、特殊成本（通胀、融资成本、汇率）等，并量化应急储备。
- 估算依据：记录估算的假设、约束、方法与区间（如"100 万 ±10%"）。
- 估算精度随阶段演进：量级估算（-25%～+75%）→ 预算估算 → 确定性估算（-5%～+10%）——先粗后细，概念了解即可。
3. 制定预算（储备分析主考场）
ITO 一览
| 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划、项目文件（成本估算/项目进度计划/风险登记册）、协议 | 专家判断、成本汇总、数据分析（储备分析）、历史信息审核、资金限制平衡、PMIS | 成本基准、项目资金需求 |
账本结构（必考，画一张就记住）：
- 活动成本估算 + 应急储备 =（逐层汇总）→ 成本基准
- 成本基准 + 管理储备 = 项目总预算
- 项目资金需求 = 成本基准 + 管理储备，按时间分期拨付，呈阶梯状 S 曲线
应急储备 vs 管理储备（高频）：
| 维度 | 应急储备 | 管理储备 |
|---|---|---|
| 应对对象 | 已识别的已知-未知风险（残余风险） | 未识别的未知-未知风险 |
| 归属 | 计入成本基准 | 不计入成本基准，属于总预算 |
| 谁能动 | 项目经理可直接动用（走已批准的应急计划） | 需变更控制批准后动用，动用后基准更新 |
| 分析工具 | 储备分析（基于风险登记册量化） | 储备分析 + 管理层决策 |
资金限制平衡：资金支出有预算上限约束时，调整资金拨付节奏以匹配限制（可能引起进度调整，需走变更）。
4. 控制成本（EVM 主战场）
ITO 一览
| 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划、项目文件、项目资金需求、工作绩效数据 | 专家判断、数据分析（挣值分析/偏差分析/趋势分析/储备分析）、完工尚需绩效指数 TCPI、PMIS | 工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
挣值管理三值（基础）：
- PV 计划价值：到检查点计划完成工作的预算（"应该干多少"）。
- EV 挣值：到检查点实际完成工作的预算（"干了多少，按预算折算"）。
- AC 实际成本：到检查点实际花费（"实际花多少"）。
- BAC 完工预算：全部工作的总预算（=成本基准）。
EVM 指标总表（背熟这张表就赢了）：
| 指标 | 公式 | 正值含义 | 负值/<1 含义 |
|---|---|---|---|
| 进度偏差 SV | EV − PV | 进度提前 | 进度落后 |
| 成本偏差 CV | EV − AC | 成本节约 | 成本超支 |
| 进度绩效指数 SPI | EV / PV | 快 | 慢 |
| 成本绩效指数 CPI | EV / AC | 省 | 费 |
| 完工估算 EAC | 见下方四式 | — | — |
| 完工尚需 ETC | EAC − AC | — | — |
| 完工偏差 VAC | BAC − EAC | 预计节约 | 预计超支 |
| 完工尚需绩效指数 TCPI | (BAC−EV)/(BAC−AC) | <1 剩余较轻松 | >1 必须更省 |
EAC 完工估算四式（按题干假设选公式）：
- 剩余按原计划执行（非典型、过去偏差是一次性事件）：
EAC = AC + (BAC − EV) - 按当前成本绩效继续（典型）：
EAC = BAC / CPI - 进度与成本绩效同时影响剩余工作：
EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI) - 原估算假设失效、重新自下而上估算：
EAC = AC + ETC（重估）
S 曲线（图表题）：横轴时间、纵轴累计成本，PV/EV/AC 三条曲线同图：
- EV 在 PV 下方 → 进度落后；EV 在 AC 下方 → 成本超支。
- 曲线末端汇合于 BAC 的那条理想线是 PV；成本基准本身就是一条 S 形曲线。
- AC 与 EV 的垂直距离即成本偏差，PV 与 EV 的垂直距离即进度偏差（货币化）。
三、高频考点与易错点
- 基准归属：应急储备进成本基准，管理储备不进；动用管理储备要变更，动用后基准相应更新。
- EVM 判断题：SV>0 且 CV<0 → 干得快但花超了；SPI、CPI 与"质量"无关，只反映进度/成本转换效率。
- EAC 公式选择（给场景选公式）：题干说"当前偏差是偶然因素、以后不会再发生"→ EAC=AC+(BAC−EV)；说"项目将继续保持当前成本效率"→ EAC=BAC/CPI；说"剩余工作同时受成本与进度影响"→ AC+(BAC−EV)/(CPI×SPI)。
- TCPI 方向：TCPI>1 表示"剩下的钱不够花，必须更省"；与 CPI 对比：TCPI>CPI 通常意味着目标难达。
- 易错：项目资金需求是"基准+管理储备"分期拨付（阶梯 S 曲线），不是一次性拨 BAC；CPI 无单位；EV 按预算价值计量、不随实际成本变化；沉没成本不应影响后续决策。
四、例题（自编模拟题）
【例题 1】 某项目 BAC=100 万元。第 3 个月末检查：PV=60 万元，EV=50 万元，AC=58 万元。求 CV、SV、CPI、SPI，判断项目状态，并按"维持当前成本绩效"的假设求 EAC 与 VAC。
解答：
- CV = EV − AC = 50 − 58 = −8 万元（成本超支 8 万）
- SV = EV − PV = 50 − 60 = −10 万元（进度落后 10 万）
- CPI = 50/58 ≈ 0.86；SPI = 50/60 ≈ 0.83
- 状态：进度落后且成本超支（典型"双差"项目）。
- EAC = BAC/CPI = 100/0.862 ≈ 116 万元（按当前成本效率，最终约花 116 万）
- VAC = BAC − EAC ≈ 100 − 116 = −16 万元（预计超支约 16 万）
- 补充：若按"非典型偏差"假设，EAC = AC + (BAC − EV) = 58 + 50 = 108 万元——两种假设结果不同，考试先看清题干假设再套公式。
【例题 2】 项目执行中遇到一个事先未识别的突发风险，需要额外支出资金应对。这笔钱最可能来自（ ），且动用前应（ ）。
A. 应急储备；项目经理直接批准使用 B. 管理储备；提出变更请求经批准后使用，并更新成本基准 C. 应急储备；提出变更请求经批准后使用 D. 管理储备；项目经理直接批准使用
答案：B
解析：未识别风险对应"未知-未知"，动用管理储备；管理储备不在成本基准内，动用必须经变更控制批准，并把该金额并入成本基准。已识别风险才用应急储备（项目经理可直接按应急计划动用）。选 B。
【例题 3】 某项目 BAC=200 万元，当前 EV=100 万元、AC=125 万元。若要求以 BAC 为目标完工，TCPI 为（ ），其含义是（ ）。
A. 0.75；剩余工作花钱更宽松 B. 1.33；剩余每花 1 元必须挣回约 1.33 元价值 C. 1.25；剩余工作按原效率即可 D. 2.0；项目必然失败
答案：B
解析：TCPI=(BAC−EV)/(BAC−AC)=(200−100)/(200−125)=100/75≈1.33。当前 CPI=100/125=0.8，而 TCPI 要求后续效率提升到 1.33，远高于历史水平，通常难以达成，应考虑重估或申请基线变更。选 B。
五、挣值管理实战问答速查
- 问：EV 怎么取数？ 答：按已完工作的预算价值计量（BAC×完成百分比），与实际花多少钱无关。
- 问：SV=0 说明什么？ 答：进度恰好按计划，不说明成本好坏，也不说明项目结束。
- 问：SPI 与 CPI 同时小于 1，优先处理哪个？ 答：先看题干约束与关键路径：影响交付期则先控进度（赶工/快速跟进），资金紧张则先控成本，两者常需组合决策。
- 问：EAC 与 ETC 的关系？ 答：EAC=AC+ETC，ETC 是"还没干的活预计还要花多少"。
- 问：为什么 TCPI>1 难达成？ 答：要求剩余工作成本效率高于历史表现，团队绩效短期内难跳变，应考虑重估或基线变更。
- 问：图上怎么看双差？ 答：EV 在 PV 下、AC 在 EV 上（双差）：进度落后+成本超支；三条曲线同图对比即可读出 SV/CV（垂直距离）。
- 问：非典型与典型假设怎么记？ 答：非典型="一次性偏差不再发生"（用 AC+(BAC−EV)）；典型="按当前效率继续"（用 BAC/CPI）。
- 问：应急储备动用后要变更吗？ 答：不需要，项目经理可直接按应急计划动用；管理储备动用才需变更。
与其他领域的联动（案例题跨领域考点）：
- 范围变更（镀金/蔓延）→ 成本基准失真，需重新估算与授权。
- 风险应对（主动接受）→ 储备分析支撑应急储备额度。
- 采购合同类型选择 → 影响成本确定性（总价合同成本可控性强）。
- 赶工加资源 → 直接成本上升，需在控制成本中同步跟踪 CPI。
六、本页小结
- 四过程：规划成本管理 → 估算成本（类比/参数/自下而上/三点 + 储备）→ 制定预算（成本汇总 + 资金限制平衡）→ 控制成本（EVM + TCPI）。
- 账本：成本估算 + 应急储备 = 成本基准；+ 管理储备 = 总预算；资金需求呈阶梯 S 曲线。
- EVM：SV=EV−PV、CV=EV−AC、SPI=EV/PV、CPI=EV/AC；EAC 按题干假设四选一；TCPI=(BAC−EV)/(BAC−AC)。
- 判断状态永远先算 SV/CV（或 SPI/CPI），再按假设选预测公式。
下一篇：质量管理。