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49 过程 ITO 速查表：这张表怎么用 + 全表速查（零基础版）
本页导读：这是全站最核心的工具页，完整收录教程第4版（PMBOK 第 6 版口径）五大过程组 × 十大知识领域 = 49 个过程的主要输入（Input）、工具与技术（Techniques）、输出（Output），简称 ITO。零基础第一次打开这页，大概率会懵：几十行表格、满屏黑话——这不是你的问题，是这张表信息量本来就这么大。所以本页开头专门加了一节"这张表怎么用"，教你先背框架、再记规律、最后填格子；表格本体一张不少地保留在后面，配合装修比喻的"每个过程一句话"食用。建议收藏本页，第一轮配合各领域精讲页理解，第二轮遮住输出列自测，考前只扫易混对照表。
一、你将学会
- ITO 是什么：每个过程的"原料、手艺、成品"分别是什么。
- 正确打开这张表的姿势：先背数字框架 → 再记通用规律 → 最后才填格子背细节。
- 考试怎么"查"这张表：按过程组定位、按知识领域串背、按动词辨归属。
- 49 个过程各自"在干嘛"（每个过程配一句装修大白话）。
- 十组最容易混的过程怎么分辨。
二、开胃教学：这张表怎么用（零基础第一次看必懵，很正常）
把 49 个过程想象成装修的 49 道工序：从"全家决定装修"到"验收交房写总结"，每道工序都有要准备的东西（输入）、干活的方法（工具与技术）、干完产出的东西（输出）。这张表就是 49 道工序的"工序卡汇总表"。
为什么第一次看必懵
因为表里几乎每个词都是术语：事业环境因素、组织过程资产、项目文件、变更请求……新术语叠着新术语，就像没学过菜谱的人直接看"备料—火候—装盘"的浓缩总表。解法不是硬啃，而是分层啃：
第一步：先背框架数字，别碰 ITO
第一周只背两张数字表（就在下面第三节）：
- 过程组分布：启动 2、规划 24、执行 10、监控 12、收尾 1。
- 领域分布：整合 7、范围 6、进度 6、成本 4、质量 3、资源 6、沟通 3、风险 7、采购 3、干系人 4。
装修版理解：装修的活儿大头在开工前的准备和方案（规划 24 道），真正开工后反而工序少而集中（执行 10 道），每周巡检纠偏的活儿也不少（监控 12 道），开工决定和收尾各只需要走一次仪式（启动 2、收尾 1）。
第二步：记"通式"，一格一格的细节先放掉
49 格 ITO 看着吓人，其实一大半符合固定套路（通式）。记住通式，就只剩"差异格"要背：
- "规划类"通式：每个领域的"规划××管理"过程，输入几乎都是【项目章程 + 项目管理计划 + 项目文件 + 事业环境因素（EEF）+ 组织过程资产（OPA）】，输出就是该领域的管理计划。先合并记这一类，再单独记差异。
- 动词辨过程组：执行组动词是"管理/获取/建设/实施"；监控组动词是"监控/控制/确认/监督"。看到"实施风险应对"别被骗——"实施"是执行组。
- 高频输出规律：变更请求是执行+监控过程的常客输出；"项目管理计划更新、项目文件更新"几乎处处可见；工作绩效报告只有"监控项目工作"输出。
- EEF 和 OPA 几乎无处不在：它们是万能输入，看到选项里没有它们不用惊讶，看到它们也不用逐个死记。
第三步：考试怎么"查"表
- 考"某过程的输出/输入是什么"（选择题）：先判断该过程属于哪个过程组、哪个领域 → 在心里跳到对应的大表 → 回忆该领域的"标志性输出"（如创建 WBS → 范围基准；估算成本 → 成本估算）。
- 考"某东西是哪个过程产出的"（反向题）：记"输出归属口诀"——项目章程（启动·制定项目章程）、经验教训登记册（执行·管理项目知识）、问题日志（执行·指导与管理项目工作）、工作绩效报告（监控·监控项目工作）、可交付成果（执行·指导与管理项目工作）。
- 案例题考流程顺序：按知识领域纵向串背（见"按知识领域速查"表），如范围六连：规划范围管理 → 收集需求 → 定义范围 → 创建 WBS → 确认范围 → 控制范围。
- 考前三天：只扫"易混过程对照表"，别再全表重背。
装修版一句话总结
先知道装修分几大步、每步几道工序（背数字），再知道每类工序的通用套路（记通式），最后才细抠某道工序用啥工具（填格子）。顺序反了，就会被 49 张工序卡淹死。
三、知识框架
- 总体结构：5 大过程组 × 10 大知识领域 = 49 个过程
- 启动过程组（2）：制定项目章程、识别干系人
- 规划过程组（24）：制定项目管理计划 + 各领域规划类过程 + 分析类过程
- 执行过程组（10）：指导与管理、管理知识、管理质量、获取/建设/管理团队、管理沟通、实施风险应对、实施采购、管理干系人参与
- 监控过程组（12）：监控项目工作、整体变更控制 + 各领域"控制/确认/监督"过程
- 收尾过程组（1）：结束项目或阶段
- 记忆主线
- 每个知识领域都从"规划××管理"开始（干系人例外：从"识别"开始，属启动组）
- 执行组动词：管理/获取/建设/实施
- 监控组动词：监控/控制/确认/监督
- 通用规律
- 输入端：项目章程（启动/规划常用）、项目管理计划 + 项目文件（全程通用）、EEF + OPA（几乎无处不在）
- 输出端：变更请求（执行+监控常见）、工作绩效信息（监控专属）、项目管理计划/项目文件更新（处处可见）
四、先背数字：49 = 2 + 24 + 10 + 12 + 1
| 过程组 | 启动 | 规划 | 执行 | 监控 | 收尾 | 合计 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 过程数 | 2 | 24 | 10 | 12 | 1 | 49 |
| 知识领域 | 整合 | 范围 | 进度 | 成本 | 质量 | 资源 | 沟通 | 风险 | 采购 | 干系人 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 过程数 | 7 | 6 | 6 | 4 | 3 | 6 | 3 | 7 | 3 | 4 |
读表约定：
- "规划类"过程（各领域的"规划××管理"）输入几乎都是：项目章程 + 项目管理计划 + 项目文件 + 事业环境因素（EEF）+ 组织过程资产（OPA），输出是该领域的管理计划——先合并记忆，再记差异。
- 每格列的是主要/常考条目，非穷举；括号内为常见细分或别名。
- 挣值分析在监控层（4.5/6.6/7.4/12.3）反复出现；变更请求是执行与监控过程的高频输出。
五、启动过程组（2 个过程）
| 过程 | 领域 | 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|---|---|
| 制定项目章程 | 整合 | 立项管理文件（含商业论证）、协议、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、数据收集（头脑风暴/焦点小组/访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）、会议 | 项目章程、假设日志 |
| 识别干系人 | 干系人 | 项目章程、立项管理文件、项目管理计划、项目文件、协议、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（问卷/头脑风暴）、数据分析（干系人分析/文件分析）、数据表现（权力利益方格/干系人立方体/凸显模型/影响方向）、会议 | 干系人登记册、变更请求 |
各过程一句话（装修版）：
- 制定项目章程：全家拍板"就装了"，批预算、任命你当监工，发正式委托书。
- 识别干系人：数一数谁跟这场装修有关——出钱的、住的、干活的、物业、邻居，列成名单。
启动组记忆要点：
- 项目章程授权项目经理动用资源，是项目的"出生证"。
- 识别干系人要尽早（越晚识别成本越高），此后持续进行。
- 假设日志在章程制定时同步创建，把"想当然的前提"变成可跟踪的记录。
六、规划过程组（24 个过程）
| 过程 | 领域 | 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|---|---|
| 制定项目管理计划 | 整合 | 项目章程、其他过程的输出、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（头脑风暴/核对单/焦点小组/访谈）、人际关系与团队技能（引导/会议管理）、会议 | 项目管理计划（10 个子计划 + 范围/进度/成本三大基准） |
| 规划范围管理 | 范围 | 项目章程、项目管理计划、EEF、OPA | 专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议 | 范围管理计划、需求管理计划 |
| 收集需求 | 范围 | 项目章程、项目管理计划、项目文件（假设日志/干系人登记册）、立项管理文件、协议 | 专家判断、数据收集（头脑风暴/访谈/焦点小组/问卷调查/标杆对照）、决策（投票/独裁/多标准）、数据分析（亲和图/思维导图）、人际关系与团队技能（名义小组技术/观察交谈/引导）、系统交互（原型法/故事板） | 需求文件、需求跟踪矩阵 |
| 定义范围 | 范围 | 项目章程、项目管理计划、项目文件、立项管理文件、协议 | 专家判断、数据分析（备选方案分析）、决策（多标准决策分析）、人际关系与团队技能（引导） | 项目范围说明书、项目文件更新 |
| 创建 WBS | 范围 | 项目管理计划、项目文件（项目范围说明书/需求文件）、EEF、OPA | 专家判断、分解 | 范围基准（范围说明书 + WBS + WBS 词典） |
| 规划进度管理 | 进度 | 项目章程、项目管理计划、EEF、OPA | 专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议 | 进度管理计划 |
| 定义活动 | 进度 | 项目管理计划（进度管理计划/范围基准）、EEF、OPA | 专家判断、分解、滚动式规划、会议 | 活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求 |
| 排列活动顺序 | 进度 | 项目管理计划、项目文件（活动清单/活动属性/里程碑清单/假设日志）、EEF、OPA | 紧前关系绘图法（PDM）、确定和整合依赖关系、提前量与滞后量、PMIS | 项目进度网络图、项目文件更新 |
| 估算活动持续时间 | 进度 | 项目管理计划、项目文件（活动清单/活动属性/资源需求/假设日志/经验教训登记册）、EEF、OPA | 专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（PERT）、自下而上估算、数据分析（备选方案分析/储备分析）、决策（投票）、会议 | 持续时间估算、估算依据、项目文件更新 |
| 制订进度计划 | 进度 | 项目管理计划、项目文件（活动清单/网络图/持续时间估算/资源需求/风险登记册等）、协议 | 进度网络分析、关键路径法、资源优化（资源平衡/资源平滑）、数据分析（假设情景分析/模拟）、提前量与滞后量、进度压缩（赶工/快速跟进）、PMIS、敏捷发布规划 | 进度基准、项目进度计划（横道图/里程碑图/网络图）、项目文件更新 |
| 规划成本管理 | 成本 | 项目章程、项目管理计划、EEF、OPA | 专家判断、数据分析（备选方案分析）、会议 | 成本管理计划 |
| 估算成本 | 成本 | 项目管理计划、项目文件（质量/资源/风险/进度相关文件）、EEF、OPA | 专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析（备选方案分析/储备分析/质量成本）、PMIS、决策（投票） | 成本估算、估算依据、项目文件更新 |
| 制定预算 | 成本 | 项目管理计划、项目文件（成本估算/项目进度计划/风险登记册）、协议 | 专家判断、成本汇总、储备分析、历史信息审核、资金限制平衡、PMIS | 成本基准、项目资金需求 |
| 规划质量管理 | 质量 | 项目章程、项目管理计划、项目文件、立项管理文件、协议、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（标杆对照/头脑风暴/访谈/核对单）、数据分析（成本效益分析/质量成本）、决策（多标准/投票）、数据表现（亲和图/因果图/流程图/直方图/矩阵图/散点图）、测试与检查的规划、会议 | 质量管理计划、质量测量指标 |
| 规划资源管理 | 资源 | 项目章程、项目管理计划、项目文件、EEF、OPA | 专家判断、数据表现（层级图 WBS/OBS/RBS、责任分配矩阵 RACI、文本型）、组织理论、会议 | 资源管理计划、团队章程 |
| 估算活动资源 | 资源 | 项目管理计划、项目文件（活动清单/活动属性/资源日历/假设日志）、EEF、OPA | 专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、PMIS、会议 | 资源需求、估算依据、资源分解结构（RBS）、项目文件更新 |
| 规划沟通管理 | 沟通 | 项目章程、项目管理计划、项目文件、立项管理文件、协议、EEF、OPA | 专家判断、沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法（互动沟通/推式沟通/拉式沟通）、人际关系与团队技能（沟通风格评估/政治意识/文化意识）、数据表现（干系人参与度评估矩阵）、会议 | 沟通管理计划 |
| 规划风险管理 | 风险 | 项目章程、项目管理计划、项目文件（干系人登记册等）、EEF、OPA | 专家判断、数据分析（干系人分析）、会议 | 风险管理计划（含风险类别 RBS、风险概率与影响定义、概率影响矩阵） |
| 识别风险 | 风险 | 项目管理计划、项目文件（假设日志/估算文件/需求文件/干系人登记册等）、立项管理文件、协议、采购文档、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（头脑风暴/核对单/访谈）、数据分析（根本原因分析/假设条件和制约因素分析/SWOT 分析/文件分析）、人际关系与团队技能（引导）、提示清单、会议 | 风险登记册、风险报告、项目文件更新 |
| 定性风险分析 | 风险 | 项目管理计划、项目文件（假设日志/风险登记册/干系人登记册）、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（访谈）、数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估）、人际关系与团队技能（引导）、风险分类、数据表现（概率影响矩阵、层级图） | 项目文件更新（风险登记册/风险报告/假设日志） |
| 定量风险分析 | 风险 | 项目管理计划、项目文件（风险登记册/风险报告/估算依据/成本估算/持续时间估算等）、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（访谈）、人际关系与团队技能（引导）、不确定性表现方式（连续概率分布）、数据分析（模拟（蒙特卡洛）、敏感性分析、决策树分析、影响图） | 项目文件更新（风险报告） |
| 规划风险应对 | 风险 | 项目管理计划、项目文件（经验教训/风险登记册/风险报告/干系人登记册等）、EEF、OPA | 专家判断、威胁应对策略（上报/规避/转移/减轻/接受）、机会应对策略（上报/开拓/分享/提高/接受）、应急应对策略（应急计划/弹回计划）、整体项目风险应对策略、数据分析（备选方案分析/成本效益分析）、决策（多标准） | 变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新（风险登记册/风险报告等） |
| 规划采购管理 | 采购 | 项目章程、项目管理计划、项目文件（需求文件/资源需求/风险登记册/干系人登记册等）、立项管理文件、协议、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（市场调研）、数据分析（自制或外购分析）、供方选择分析、会议 | 采购管理计划、采购策略、招标文件（RFP/RFQ/IFB）、采购工作说明书（SOW）、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求 |
| 规划干系人参与 | 干系人 | 项目章程、项目管理计划、项目文件（假设日志/变更日志/问题日志/干系人登记册）、EEF、OPA | 专家判断、数据收集（标杆对照）、数据分析（假设条件和制约因素分析/根本原因分析/干系人分析）、决策（优先级排序/分级）、数据表现（思维导图/干系人参与度评估矩阵）、会议 | 干系人参与计划 |
各过程一句话（装修版，顺序同上表）：
- 制定项目管理计划：把图纸、预算表、工期表、各项规矩合订成一本"装修总方案"。
- 规划范围管理：先定规矩——装什么、怎么商量、怎么确认装好了，按什么章法来。
- 收集需求：全家开会 + 问物业 + 问邻居，把所有想法列成需求清单。
- 定义范围：圈定装哪些房间、装到什么程度，写清"哪些不装"。
- 创建 WBS：把"全屋装修"层层拆成能下单、能派工的细目清单。
- 规划进度管理：定排期的章法——用甘特图还是网络图、精确到天还是周。
- 定义活动：把每项工作拆成具体工序（砸墙、水电、瓦工、木工、油漆……）。
- 排列活动顺序：排工序先后，画出"先干什么后干什么"的路线图。
- 估算活动持续时间：每道工序估个天数。
- 制订进度计划：把工序排进日历，算出总工期，找出不能耽误的关键路线。
- 规划成本管理：定记账规矩——用什么单位、精确到多少、超多少要报告。
- 估算成本：每项材料、人工逐项估价。
- 制定预算：逐项汇总加应急钱，定总预算和分期用款计划。
- 规划质量管理：定验收标准——空鼓率多少合格、墙面平整度误差几毫米。
- 规划资源管理：定要哪些工种、怎么分派活、团队守什么规矩。
- 估算活动资源：每道工序要几个工人、几车材料。
- 规划沟通管理：定信息规矩——每周几号、给谁、发什么进度汇报。
- 规划风险管理：定找风险、分析风险、应对风险的整套章法。
- 识别风险：把可能踩的坑全列出来——漏水、临时加价、延期、甲醛超标。
- 定性风险分析：给每个坑快速排个"怕人程度"。
- 定量风险分析：对最吓人的几个坑算细账——可能损失多少钱、拖多少天。
- 规划风险应对：每个坑想好对策——躲开、转给别人、减轻、认了备钱。
- 规划采购管理：定哪些自己买、哪些包出去、怎么挑供应商。
- 规划干系人参与：对每个相关方定策略——怎么让住的人满意、怎么安抚邻居。
规划组记忆要点：
- 三大基准（范围/进度/成本）全部在规划过程组形成；规划采用滚动式规划贯穿项目。
- "规划类"过程输出管理计划；"分析/实物类"过程输出登记册、估算、基准。
- 规划干系人参与紧跟识别干系人之后，但同属规划组（识别属启动组）。
七、执行过程组（10 个过程）
| 过程 | 领域 | 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|---|---|
| 指导与管理项目工作 | 整合 | 项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、EEF、OPA | 专家判断、PMIS、会议 | 可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 管理项目知识 | 整合 | 项目管理计划、项目文件、可交付成果、EEF、OPA | 专家判断、知识管理（显性/隐性知识）、信息管理、人际关系与团队技能（积极倾听/引导/领导力/人际交往/大局观） | 经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新 |
| 管理质量 | 质量 | 项目管理计划、项目文件、组织过程资产 | 数据收集（核对表）、数据分析（备选方案分析/文件分析/过程分析/根本原因分析）、决策（多标准）、数据表现（亲和图/因果图/直方图/矩阵图/散点图）、审计、面向 X 的设计、问题解决、质量改进方法（PDCA/六西格玛） | 质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 获取资源 | 资源 | 项目管理计划、项目文件（资源日历等）、EEF、OPA | 决策（多标准决策分析）、人际关系与团队技能（谈判）、预分派、虚拟团队 | 物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目文件更新、EEF 更新 |
| 建设团队 | 资源 | 项目管理计划、项目文件、项目团队派工单、资源日历 | 集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能（冲突管理/影响力/激励/谈判/团队建设）、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议 | 团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、EEF 更新 |
| 管理团队 | 资源 | 项目管理计划、项目文件、团队绩效评价、工作绩效报告、项目团队派工单 | 人际关系与团队技能（冲突管理/制定决策/情商/影响力/领导力）、PMIS | 变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、EEF 更新 |
| 管理沟通 | 沟通 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效报告 | 沟通技术、沟通方法、沟通技能（沟通胜任力/反馈/非口头技能/演示）、PMIS、项目报告、人际关系与团队技能（积极倾听/冲突管理/文化意识/会议管理/人际交往/政治意识） | 项目沟通记录、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 |
| 实施风险应对 | 风险 | 项目管理计划、项目文件 | 专家判断、人际关系与团队技能（影响力）、PMIS | 变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 实施采购 | 采购 | 项目管理计划、项目文件、招标文件、卖方建议书、EEF、OPA | 专家判断、广告、投标人会议（招标人会议/承包商会议）、数据分析（建议书评价）、人际关系与团队技能（谈判） | 选定的卖方、协议（合同）、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、OPA 更新 |
| 管理干系人参与 | 干系人 | 项目管理计划、项目文件（变更日志/问题日志/经验教训登记册/干系人登记册） | 专家判断、沟通技能（反馈）、人际关系与团队技能（冲突管理/文化意识/会议管理/人际交往/政治意识）、基本规则 | 变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
各过程一句话（装修版）：
- 指导与管理项目工作：每天开工指挥，干出成果、记下原始数据、发现要改的提申请。
- 管理项目知识：写"装修日记"，把踩坑经验和好点子记下来、传下去。
- 管理质量：查工序干得规不规范，改进干活方法，出质量报告。
- 获取资源：招工人、订材料，把人财物拉到位。
- 建设团队：让工人越干越默契、越干越好。
- 管理团队：盯人、调解工人矛盾、给反馈。
- 管理沟通：按规矩发进度、传话、汇报，留下沟通记录。
- 实施风险应对：真出事了，按预案执行，该动用应急钱就动用。
- 实施采购：比价、招标、跟施工队/供应商签合同。
- 管理干系人参与：跟各方打交道，让该满意的满意、该安抚的安抚。
执行组记忆要点：
- 执行过程组花钱花人最多，直接产出可交付成果与工作绩效数据。
- "变更请求"是执行组的标志性输出（问题发现 → 提出变更 → 送监控组审批）。
- 三个"管理"（沟通/团队/干系人参与）都在执行组；三个"监督"都在监控组。
八、监控过程组（12 个过程）
| 过程 | 领域 | 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|---|---|
| 监控项目工作 | 整合 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、EEF、OPA | 专家判断、数据分析（备选方案分析/成本效益分析/挣值分析/根本原因分析/趋势分析/偏差分析）、决策（多标准）、会议 | 工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 实施整体变更控制 | 整合 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求 | 专家判断、变更控制工具（含 CCB 审批）、数据分析（备选方案分析/成本效益分析）、决策（投票/独裁型决策制定/多标准决策分析） | 批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 确认范围 | 范围 | 项目管理计划、项目文件（经验教训登记册/质量报告/需求文件/需求跟踪矩阵）、核实的可交付成果、工作绩效数据 | 检查（与开展检查：审查/评审/走查）、决策（投票/独裁） | 验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目文件更新 |
| 控制范围 | 范围 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效数据 | 数据分析（偏差分析、趋势分析） | 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 控制进度 | 进度 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、进度数据、EEF、OPA | 数据分析（挣值分析/迭代燃尽图/绩效审查/趋势分析/偏差分析/假设情景分析）、关键路径法、PMIS、资源优化、提前量与滞后量、进度压缩 | 工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 控制成本 | 成本 | 项目管理计划、项目文件、项目资金需求、工作绩效数据 | 专家判断、数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）、完工尚需绩效指数（TCPI）、PMIS | 工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 控制质量 | 质量 | 项目管理计划、项目文件、可交付成果、工作绩效数据、批准的变更请求 | 数据收集（核对单/核查表）、数据分析（绩效审查/根本原因分析）、检查、测试/产品评估、数据表现（因果图/控制图/直方图/散点图）、会议 | 质量控制测量结果、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目文件更新 |
| 控制资源 | 资源 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、协议 | 数据分析（备选方案分析/成本效益分析/绩效审查/趋势分析）、问题解决、人际关系与团队技能（谈判/影响力）、PMIS | 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 监督沟通 | 沟通 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效数据 | 专家判断、PMIS、数据分析（干系人参与度评估矩阵）、人际关系与团队技能（观察/交谈） | 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 监督风险 | 风险 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、工作绩效报告 | 数据分析（技术绩效分析、储备分析）、风险审计、会议 | 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 |
| 控制采购 | 采购 | 项目管理计划、项目文件、协议、采购文档、批准的变更请求、工作绩效数据、EEF、OPA | 专家判断、索赔管理、数据分析（绩效审查/挣值分析/趋势分析）、检查、采购审计 | 采购关闭、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、OPA 更新 |
| 监督干系人参与 | 干系人 | 项目管理计划、项目文件、工作绩效数据 | 数据分析（备选方案分析/根本原因分析/干系人分析）、决策（多标准/投票）、数据表现（干系人参与度评估矩阵）、沟通技能（反馈/演示）、人际关系与团队技能（积极倾听/文化意识/会议管理/人际交往/政治意识） | 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
各过程一句话（装修版）：
- 监控项目工作：每周巡检，对照总方案出一份"工地体检报告"。
- 实施整体变更控制：中途想砸墙改格局？走审批流程，批准了才能动手。
- 确认范围：请户主对每项完工成果正式验收签字。
- 控制范围：看住别越装越多——今天加吧台明天加背景墙就麻烦了。
- 控制进度：对照日历查快慢，落后了就纠偏。
- 控制成本：每周对账，算超没超、预测最终花多少。
- 控制质量：质检员拿尺子量、拿锤子敲，测成果合不合格。
- 控制资源：看人和设备用没用好，该退场的退场。
- 监督沟通：查汇报发没发、各相关方有没有及时收到信息。
- 监督风险：盯风险变化、找新坑、检验应对管不管用。
- 控制采购：盯供应商履约——验货、催工期、处理索赔、结账。
- 监督干系人参与：看各方满意度变化，不对劲就调策略。
监控组记忆要点：
- 数据→信息→报告链：工作绩效数据（执行产生）→ 各控制过程分析为工作绩效信息 → 4.5 汇总为工作绩效报告。
- 基准变更必须经"实施整体变更控制"。
- 确认范围的输入是"核实的可交付成果"（来自控制质量），输出是"验收的可交付成果"（送结束项目或阶段）。
九、收尾过程组（1 个过程）
| 过程 | 领域 | 主要输入 | 主要工具与技术 | 主要输出 |
|---|---|---|---|---|
| 结束项目或阶段 | 整合 | 项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、协议、采购文档、EEF、OPA | 专家判断、数据分析（文件分析/回归分析/趋势分析/偏差分析）、会议 | 最终产品、服务或成果的移交；最终报告；组织过程资产更新（经验教训等） |
一句话：验收交房、结清尾款、资料归档、写装修总结，把经验留给下一家。
收尾组记忆要点：
- 行政收尾 + 合同收尾；先正式验收、后收尾归档。
- 提前终止的项目也要走收尾流程，记录终止原因。
十、按知识领域速查（案例题按这条线背）
| 领域 | 过程顺序（按过程组排） |
|---|---|
| 整合（7） | 制定项目章程 → 制定项目管理计划 → 指导与管理项目工作 → 管理项目知识 → 监控项目工作 → 实施整体变更控制 → 结束项目或阶段 |
| 范围（6） | 规划范围管理 → 收集需求 → 定义范围 → 创建 WBS → 确认范围 → 控制范围 |
| 进度（6） | 规划进度管理 → 定义活动 → 排列活动顺序 → 估算活动持续时间 → 制订进度计划 → 控制进度 |
| 成本（4） | 规划成本管理 → 估算成本 → 制定预算 → 控制成本 |
| 质量（3） | 规划质量管理 → 管理质量 → 控制质量 |
| 资源（6） | 规划资源管理 → 估算活动资源 → 获取资源 → 建设团队 → 管理团队 → 控制资源 |
| 沟通（3） | 规划沟通管理 → 管理沟通 → 监督沟通 |
| 风险（7） | 规划风险管理 → 识别风险 → 定性风险分析 → 定量风险分析 → 规划风险应对 → 实施风险应对 → 监督风险 |
| 采购（3） | 规划采购管理 → 实施采购 → 控制采购 |
| 干系人（4） | 识别干系人 → 规划干系人参与 → 管理干系人参与 → 监督干系人参与 |
十一、易混过程对照（考前必扫）
| 易混点 | 辨析 |
|---|---|
| 确认范围 vs 控制质量 | 控制质量在先（内部核实正确性，输出"核实的可交付成果"），确认范围在后（客户/发起人正式验收，输出"验收的可交付成果"）；确认范围前通常先有质量报告 |
| 管理质量 vs 控制质量 | 管理质量是执行过程（做对过程：审计、过程改进、面向X设计），控制质量是监控过程（查对产品：检查、测试） |
| 监控项目工作 vs 实施整体变更控制 | 前者"看绩效、提变更"，后者"审变更、给批准"；CCB 属于变更控制机制 |
| 管理团队 vs 控制资源 | 管理团队管人（冲突、绩效、反馈），控制资源管物（设备、设施、材料的使用与释放） |
| 监督沟通 vs 管理沟通 | 管理沟通是"发"（执行、创建沟通记录），监督沟通是"查效果、必要时提变更"（监控） |
| 监督风险 vs 实施风险应对 | 实施应对是"按计划做"，监督风险是"查应对有效性+识别新风险" |
| 定性 vs 定量风险分析 | 定性：概率影响矩阵、快速排序，所有识别出的风险都要过；定量：蒙特卡洛/EMV/决策树，重大风险才做，输出更新风险报告 |
| 估算活动资源 vs 估算活动持续时间 | 前者估"要多少资源"，输出资源需求/RBS；后者估"要多久"，输出持续时间估算 |
| 制定预算 vs 估算成本 | 估算输出"成本估算"；制定预算做成本汇总，输出成本基准（含应急储备，不含管理储备）与项目资金需求 |
| 识别干系人 vs 规划干系人参与 | 前者输出登记册（启动组，全程更新），后者基于登记册输出参与计划（规划组，含参与度评估矩阵 GAP 分析） |
十二、高频考点与易错点
- 数字题：规划过程组过程最多（24 个）；收尾只有 1 个（结束项目或阶段，属整合领域）；整合与风险领域过程最多（各 7 个）。
- 排序题："定义活动"在"创建 WBS"之后、"排列活动顺序"之前；三大基准均在规划组形成，绩效测量基准 = 范围+进度+成本基准。
- 输出归属题：项目章程（启动）、经验教训登记册（管理项目知识创建）、问题日志（指导与管理项目工作创建）、工作绩效报告（监控项目工作输出）、可交付成果（指导与管理项目工作输出）。
- 工具归属题：分解→创建WBS/定义活动；检查→确认范围与控制质量；审计→管理质量（质量审计）/监督风险（风险审计）/控制采购（采购审计）；谈判→获取资源/实施采购。
- 易错：管理项目知识属于执行过程组；实施整体变更控制的输出是"批准的变更请求"（不是"实施变更"）；确认范围的工具是"检查"不是"测试"。
十三、例题（自编模拟题，带详解）
【例题 1】 下列过程均属于监控过程组的是（ ）。
A. 确认范围、控制成本、监督风险 B. 管理质量、控制范围、监督沟通 C. 实施整体变更控制、实施风险应对、控制采购 D. 结束项目或阶段、确认范围、控制资源
答案：A
详解：用"动词辨过程组"快速排查——监控组动词是"监控/控制/确认/监督"，执行组动词是"管理/获取/建设/实施"。B 中"管理质量"带"管理"，属执行组；C 中"实施风险应对"带"实施"，属执行组；D 中"结束项目或阶段"属收尾组。A 中三个过程（确认/控制/监督开头）全部属于监控组。选 A。
【例题 2】 某项目首次产生了"经验教训登记册"，该工作发生在（ ）。
A. 制定项目管理计划 B. 指导与管理项目工作 C. 管理项目知识 D. 监控项目工作
答案：C
详解：经验教训登记册是"管理项目知识"过程（执行过程组）的输出，由项目团队在知识分享活动中创建，随后在指导与管理项目工作、监控等过程中持续更新。易错选 B——指导与管理项目工作只是后续更新它，不是首次创建。装修版记忆：装修日记是在"专门复盘"时开写的，不是开工第一天顺手记出来的。
十四、术语卡（看表前先认识这些词）
| 术语 | 大白话解释 |
|---|---|
| ITO | 输入（Input）、工具与技术（Techniques）、输出（Output）的缩写，即每个过程的"原料、手艺、成品" |
| 输入 | 干这道工序之前必须准备好的东西 |
| 工具与技术 | 干这道工序用的方法和手段（会议、专家判断、分解、估算……） |
| 输出 | 干完这道工序产出的东西（文件、成果、计划……） |
| 项目章程 | 项目"出生证"，正式授权项目经理动用资源 |
| 项目管理计划 | 10 个子计划 + 三大基准 + 变更/配置管理等组件的总合订本 |
| 项目文件 | 计划之外的各类登记册、清单、日志（风险登记册、问题日志等） |
| 事业环境因素（EEF） | 团队控制不了的环境条件，万能输入 |
| 组织过程资产（OPA） | 公司沉淀的模板、流程、经验库，万能输入 |
| 基准（范围/进度/成本） | 经批准的基准线，改动必须走变更控制 |
| 变更请求 | "我想改点什么"的正式书面申请，执行/监控过程的高频输出 |
| 登记册族 | 假设日志、干系人登记册、风险登记册、问题日志、经验教训登记册等记录文件 |
| 工作绩效数据 | 执行时记下的原始观察值（如"本周贴了 80 平米砖"） |
| 工作绩效信息 | 控制过程把数据分析加工后的结果（如"进度落后 10%"） |
| 工作绩效报告 | 监控项目工作汇总出的"体检报告"，给干系人看 |
| 核实的可交付成果 | 内部质检确认技术合格、可以拿去请客户验收的成果 |
| 验收的可交付成果 | 客户/发起人正式签字验收过的成果 |
| PMIS | 项目管理信息系统，干活的统一工作台软件 |
十五、自测 5 题（先自己做，再展开对答案）
1. 下列过程组与过程数的对应关系，正确的是（ ）。
A. 启动 2、规划 24、执行 10、监控 12、收尾 1 B. 启动 2、规划 20、执行 12、监控 14、收尾 1 C. 启动 3、规划 24、执行 10、监控 11、收尾 1 D. 启动 2、规划 22、执行 10、监控 14、收尾 1
2. 各知识领域的"规划××管理"类过程，输入通常不包括（ ）。
A. 项目章程 B. 事业环境因素 C. 已批准的变更请求 D. 组织过程资产
3. "问题日志"首次创建于（ ）。
A. 制定项目章程 B. 指导与管理项目工作 C. 管理项目知识 D. 监控项目工作
4. 下列过程属于执行过程组的是（ ）。
A. 实施整体变更控制 B. 实施风险应对 C. 监督风险 D. 确认范围
5. 关于工作绩效数据、信息、报告的关系，正确的是（ ）。
A. 报告由执行过程产生，数据由监控过程汇总 B. 数据（执行产生）→ 信息（各控制过程分析）→ 报告（监控项目工作汇总） C. 三者产生顺序：报告 → 信息 → 数据 D. 三者只是同一样东西的三个名字
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- A。49 = 2 + 24 + 10 + 12 + 1，这是第一层必背数字，其余选项都是数字陷阱。
- C。"规划类"通式：章程 + 计划 + 文件 + EEF + OPA → 领域管理计划；"批准的变更请求"是指导与管理项目工作的输入，不是规划类通式成员。
- B。问题日志在"指导与管理项目工作"中创建，用于记录和监督问题的解决。装修版：开工了才会冒出各种问题，有了问题才需要"问题清单"。
- B。执行组动词："管理/获取/建设/实施"——"实施风险应对"属执行组；A/D 是监控组（控制/确认开头），C 是监控组（监督开头）。
- B。数据是原始观察值（执行过程产出）；信息是各控制过程分析加工的结果；报告是"监控项目工作"汇总给干系人看的体检报告。链条方向不能反。
十六、本页小结
- 用表三步法：先背数字框架（2/24/10/12/1）→ 再记通式（规划类输入 = 章程+计划+文件+EEF/OPA；执行动词"管理/获取/建设/实施"；监控动词"监控/控制/确认/监督"）→ 最后才抠各领域差异格。
- 49 过程 = 启动 2 + 规划 24 + 执行 10 + 监控 12 + 收尾 1；整合、风险各 7 个，质量、沟通、采购各 3 个。
- 规划组产出三大基准与各领域管理计划；执行组产出可交付成果、工作绩效数据、问题日志与变更请求；监控组把数据加工为信息与报告并审批变更；收尾组移交成果、更新组织过程资产。
- 绩效链：工作绩效数据 → 工作绩效信息 → 工作绩效报告。
- 考前只扫"易混过程对照表"，别全表重背。