整合管理：项目经理的"当家"领域

本页导读：整合管理是十大知识领域中过程最多（7 个）、唯一贯穿启动到收尾全流程的领域，也是案例题与论文题的绝对核心。本页按"制定项目章程 → 制定项目管理计划 → 指导与管理项目工作 → 管理项目知识 → 监控项目工作 → 实施整体变更控制 → 结束项目或阶段"逐过程精讲，重点突破项目章程内容、项目管理计划组件、变更控制流程与收尾工作，最后配高频考点与例题。

---

一、知识框架图

• 整合管理（7 个过程）
  • 启动：制定项目章程
  • 规划：制定项目管理计划
  • 执行
    • 指导与管理项目工作
    • 管理项目知识
  • 监控
    • 监控项目工作
    • 实施整体变更控制
  • 收尾：结束项目或阶段
• 主线：授权（章程）→ 定计划（计划）→ 干活（指导与管理）→ 攒经验（知识）→ 看住（监控）→ 管变（变更）→ 收摊（收尾）
• 核心概念
  • 项目章程：正式授权
  • 项目管理计划：子计划 + 基准
  • 变更控制：CCB + 流程
  • 组织过程资产：经验回流组织
• 整合的三层含义
  • 过程整合：49 个过程相互衔接
  • 内容整合：各领域计划汇成一份总计划
  • 人员整合：统一指挥、协调冲突

---

二、各过程精讲

1. 制定项目章程（启动）

作用：编写一份正式批准项目并授权项目经理使用组织资源的文件。注意：章程是"发起人/高层"签发，项目经理可以参与编制，但没有批准权。

ITO 一览

主要输入	主要工具与技术	主要输出
立项管理文件（含商业论证、效益管理计划）、协议、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据收集（头脑风暴/焦点小组/访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理/引导/会议管理）、会议	项目章程、假设日志

项目章程主要内容（简记"目标+人+钱+权+退出"）：

• 项目目的、可测量的项目目标与相关的成功标准
• 高层级需求、高层级项目描述、边界定义与主要可交付成果
• 整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源
• 关键干系人名单、项目审批要求、项目退出准则
• 委派的项目经理、职责与职权、发起人姓名与职权

易错：章程不含"详细的进度计划、详细的预算分解、具体的团队成员名单"——这些属于项目管理计划及项目文件，章程是高层级授权文件。

立项管理文件：项目建议书、可行性研究报告（机会研究/初步可行性研究/详细可行性研究）、商业论证等，是章程的上游依据；协议（合同）来自外部客户委托场景。

2. 制定项目管理计划（规划）

ITO 一览

主要输入	主要工具与技术	主要输出
项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据收集（头脑风暴/核对单/焦点小组/访谈）、人际关系与团队技能、会议	项目管理计划

项目管理计划组件（高频）：

• 10 个子管理计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人参与。
• 3 大基准：范围基准、进度基准、成本基准（合称绩效测量基准 PMB）。
• 附加组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准描述、项目生命周期、开发方法。

关键认知：项目管理计划是渐进明细的——先框架后细化，经批准后成为基准；后续修改必须走变更控制。

项目管理计划 vs 项目文件（易混对照）：

类别	常见成员	修改方式
项目管理计划	10 子计划、3 基准、变更/配置管理计划等	基准类必须走变更控制
项目文件	假设日志、需求文件、风险登记册、问题日志、干系人登记册、经验教训登记册、变更日志、里程碑清单、活动清单、资源日历、质量报告等	按文件管控规则更新，一般不需 CCB

3. 指导与管理项目工作（执行）

ITO 一览

主要输入	主要工具与技术	主要输出
项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、项目管理信息系统（PMIS）、会议	可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、计划与文件更新

要点：

• 执行过程花钱最多、人力投入最大；输出可交付成果与工作绩效数据（原始观察值）。
• 问题日志在此创建：记录和监督问题的解决。问题与风险的区别——风险尚未发生，问题已经发生。
• 已批准的变更请求在本过程实施，实施后还要经过控制质量等过程核实。
• PMIS（如进度、成本、配置管理工具）是执行与监控的统一工作台。

4. 管理项目知识（执行）

ITO 一览

主要输入	主要工具与技术	主要输出
项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能（积极倾听/引导/领导力/人际交往/大局观）	经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

显性知识 vs 隐性知识（高频）：

• 显性知识：可以编码、易于用文字/数据/图片表达（文档、数据库）——用信息管理手段（编文档、建库、编目检索）。
• 隐性知识：难以表达、藏在个人经验中（诀窍、洞察、直觉）——靠知识管理手段（人际交流、实践社区、跟随学习、知识分享会）。
• 经验教训登记册在早期创建，整个生命周期持续更新；收尾时把登记册的内容纳入组织过程资产（经验教训知识库），完成"项目经验→组织财富"的沉淀。
• 知识管理最难的是隐性知识的分享（人的意愿、情境依赖），单靠写文档解决不了。

5. 监控项目工作（监控）

ITO 一览

主要输入	主要工具与技术	主要输出
项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据分析（备选方案分析/成本效益分析/挣值分析/根本原因分析/趋势分析/偏差分析）、决策（多标准）、会议	工作绩效报告、变更请求、计划与文件更新

要点：监控对象包括绩效与基准偏差；产出工作绩效报告（给干系人看的"体检报告"）；发现问题提出变更请求（但自己不批准——批准是整体变更控制的事）。监控要基于当前批准的计划与基准，而不是原始计划。

6. 实施整体变更控制（监控，案例题重灾区）

ITO 一览

主要输入	主要工具与技术	主要输出
项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求	专家判断、变更控制工具、数据分析（备选方案分析/成本效益分析）、决策（投票/独裁型决策制定/多标准决策分析）	批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

变更控制核心规则（背熟）：

1. 任何干系人都可以提出变更请求，但必须走书面流程。
2. **CCB（变更控制委员会）**审查、批准、推迟或否决变更；基准变更通常由 CCB 审批。
3. 变更请求被批准后，先更新项目管理计划/项目文件，再实施；实施后要核实与确认。
4. 被否决的变更也要记录在变更日志中。
5. 紧急变更：可先行处理但事后必须补办变更手续（主流教材口径）。
6. 变更控制过程本身要写入变更管理计划，配置管理为变更提供版本与基线支撑。
7. 敏捷环境同样有变更控制：变更进入产品待办列表排序，但迭代内的目标一般不轻易变更。

详细的"变更八步流程"见 配置管理与变更管理。

7. 结束项目或阶段（收尾）

ITO 一览

主要输入	主要工具与技术	主要输出
项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、协议、采购文档、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据分析（文件分析/回归分析/趋势分析/偏差分析）、会议	最终产品、服务或成果的移交，最终报告，组织过程资产更新

收尾要做的事（论文常写）：

• 确认所有可交付成果已被客户正式验收（拿到验收文件）。
• 行政收尾：文档归档、更新经验教训知识库、释放资源、遣散团队、财务收账。
• 合同收尾：结清合同、处理未尽事宜（与控制采购衔接）。
• 提前终止的项目也要收尾：记录终止原因并办妥手续。
• 输出最终报告：总结项目绩效、目标达成情况、偏差与原因、遗留问题与建议。
• 阶段收尾同样适用本过程：阶段末评审 + 阶段文档归档 + 资源释放/转移。

---

三、高频考点与易错点

1. 章程谁批：项目章程由项目以外的机构发布（发起人/管理层），项目经理无权批准自己的章程。
2. 计划组件题：问"下列哪项不属于项目管理计划组件"——"项目日历""风险登记册""干系人登记册"都是项目文件，不是计划组件；"变更管理计划、配置管理计划"属于计划组件（高频坑）。
3. 数据/信息/报告链：工作绩效数据（执行）→ 工作绩效信息（各控制过程）→ 工作绩效报告（监控项目工作）。
4. 变更判断题：项目经理最常见的正确动作是"评估影响→提交 CCB"，而不是"直接实施""直接拒绝""开会先斩后奏"。
5. 管理项目知识：显性/隐性知识对应手段；经验教训登记册是项目内文件，入库后才是组织过程资产。
6. 收尾顺序：先拿到正式验收，再行政收尾；验收的可交付成果是"结束项目或阶段"的输入。
7. 整合的含义：整合管理由项目经理亲自负责；裁剪（Tailoring）也是项目经理的整合职责——根据项目特点调整过程深度。

---

四、例题（自编模拟题）

【例题 1】 项目执行中，客户提出一项会引起范围基准变化的变更请求。项目经理的下一步最佳做法是（　）。

A. 直接拒绝，因为基准已批准不得改变 B. 评估变更影响后提交 CCB 审批 C. 先实施变更，事后补办手续 D. 让客户直接找发起人批准

答案：B

解析：基准可以变，但必须走整体变更控制：评估影响（范围、进度、成本、质量、风险）→ 提交 CCB 审批 → 批准后更新计划再实施。A 错（基准并非不可变）；C 仅适用于真正的紧急情况且事后必须补办；D 推卸职责。选 B。

【例题 2】 关于项目章程，下列说法错误的是（　）。

A. 项目章程正式授权项目经理动用组织资源 B. 项目章程由项目经理签署批准 C. 项目章程包含可测量的项目目标与成功标准 D. 项目章程赋予项目经理动用资源的职权

答案：B

解析：项目章程由项目之外的发起人或管理层批准发布，项目经理可参与编制但无权批准，B 错误，其余均为章程的正确表述。

---

五、本页小结

• 整合管理 7 过程，贯穿启动→收尾，是项目经理"当家"的领域。
• 章程授权（高层级），计划定盘（10 子计划 + 3 基准 + 变更/配置管理计划等组件）。
• 执行出成果与绩效数据；管理项目知识沉淀经验教训（显性用信息管理、隐性用知识管理）。
• 监控看偏差出报告；变更凭 CCB 批准，先改计划再实施再核实。
• 收尾三件事：正式验收、行政收尾、经验入库；提前终止同样要走收尾。

下一篇：范围管理。