Appearance
案例专项练习二（套 5～8：全部自编模拟题）
本页导读：本页是全部自编的案例模拟卷（非历年真题、不冒充真题，情节与数字均为教学设计），共 4 套：套 5 整合+变更、套 6 资源+合同、套 7 安全+运维、套 8 综合大杂烩（跨三个领域）。结构与 案例专项练习一 完全一致：背景材料 + 找错改错 + 计算 + 理论问答，建议用时 60 分钟，总分 30 分（18 分及格）。套 8 是全站唯一的多领域混合卷，最接近近年机考"综合出题"趋势，建议放到最后做。
使用说明（先读六行）
- 每套结构完全对齐机考案例连考：背景材料（埋 6～10 个错误点或考点线索）→ 三道大题；
- 三道大题固定搭配：找错改错（12 分）+ 计算题（10 分）+ 理论问答（8 分）；
- 答案按"采分点"组织，加粗词就是阅卷关键词——核对时看你有没有写到这些词；
- 每套末尾【评分说明】教你踩点，【错题复盘表】告诉你错哪了、回哪页复习；
- 每道找错题的答案都写了 1 条"备选"，提示你"多写 1 条兜底"的实战策略；
- 建议全真模拟：掐表 60 分钟，手写或打字全程不翻资料，做完再对答案。
四套主题速览
| 套号 | 考查领域 | 计算题型 | 背景行业 |
|---|---|---|---|
| 第 5 套 | 整合 + 变更 | 关键路径压缩（赶工成本） | 智慧园区平台 |
| 第 6 套 | 资源 + 合同 | 总价加激励合同（FPIF） | 银行信贷系统 |
| 第 7 套 | 安全 + 运维 | 三点估算（PERT） | 政务大厅运维 |
| 第 8 套 | 综合（跨 3 领域） | 挣值（进度正常成本超支） | 省医保结算平台 |
第 5 套 考查领域：整合管理 + 变更管理
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：整合、变更
背景材料
某软件公司承建某园区"智慧园区综合管理平台"项目，项目经理陈某。项目启动时客户催得急，公司还没来得及发布项目章程，陈某就组织团队开工了，并自行宣布自己担任项目经理；项目管理计划由各模块负责人分头编写后直接拼合在一起，各子计划之间进度与成本口径相互矛盾，也没有组织评审与审批。开发中期，园区方提出增加"停车场无感支付"模块，陈某凭经验判断"影响不大"，口头答应后直接安排团队开发，未提交变更控制委员会（CCB）审批；模块开发完成后，进度基准与范围基准也没有同步更新，团队仍在按旧计划跟踪汇报。该变更既没有书面记录，也没有归档，后续双方就"无感支付是否包含反向寻车功能"产生争议，各执一词。项目配置管理同样缺位：代码版本混乱，测试环境与生产环境版本不一致，导致上线后出现功能缺失。项目收尾时，陈某宣布"项目结束、团队解散"，没有组织经验教训总结，也没有更新组织过程资产。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请指出案例中项目经理陈某在整合管理与变更管理方面做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分）
问题二（计算题，10 分）：假设"无感支付"模块包含活动 A（接口开发，5 天）、B（车牌识别调试，8 天）、C（支付通道对接，10 天）、D（联调上线，6 天）。逻辑关系：A 完成后 B、C 可并行开始；B、C 均完成后 D 才能开始。园区方要求该模块 18 天内上线（假设各活动均可压缩且不受其他限制）。 （1）指出关键路径与总工期；（3 分） （2）计算活动 B 的总时差；（2 分） （3）已知压缩 C 每天增加成本 0.8 万元，压缩 B 每天增加成本 1.5 万元。为满足 18 天要求且成本最低，应如何压缩？计算最低赶工总成本。（5 分）
问题三（理论问答，8 分）：简述变更管理的主要流程步骤；并说明变更控制委员会（CCB）的构成与主要职责。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；答满 6 条即可，多答不倒扣）
- 问题：未发布项目章程即开工，并自行任命项目经理；正确做法：由发起人或 PMO 批准发布项目章程，正式授权项目经理动用组织资源后再启动项目。
- 问题：项目管理计划拼合而成、口径矛盾、未评审未审批；正确做法：项目管理计划应整体协调、统一口径，经评审并批准后发布，作为执行与监控的基准。
- 问题：变更凭经验"口头答应"，未提交 CCB 审批、未做影响分析；正确做法：受理书面变更申请，完成范围/进度/成本/质量影响分析，提交CCB 审批通过后方可实施。
- 问题：变更实施后未更新进度基准与范围基准；正确做法：变更批准后同步更新项目计划与相关基准，并按新基准跟踪绩效。
- 问题：变更无书面记录、未归档，导致争议无据可查；正确做法：变更全过程记录归档（申请、分析、审批、实施、验证），作为配置管理的一部分留存。
- 问题：配置管理缺位，版本混乱、环境不一致；正确做法：建立配置管理体系，对代码、文档进行版本控制，保证测试与生产环境版本一致。
- （备选）问题：收尾时未做经验教训总结、未更新组织过程资产；正确做法：收尾阶段组织项目复盘，把经验教训写入组织过程资产，供后续项目借鉴。
问题二答案（完整过程）
- 路径枚举：路径① A→B→D：5+8+6 = 19 天；路径② A→C→D：5+10+6 = 21 天；
- 关键路径（3 分）：最长路径 A→C→D = 21 天，总工期 21 天；
- B 的总时差（2 分）：TF(B) = 21−19 = 2 天；
- 压缩方案（5 分，关键在"压缩后要重算路径"）：
- 先压单价最低的 C（0.8 万/天 < 1.5 万/天）：C 压 3 天，A→C→D = 21−3 = 18 天，费用 3×0.8 = 2.4 万元（2 分）；
- 但此时次长路径 A→B→D = 19 天 > 18 天，成为新的关键路径，还须压缩 B 1 天，费用 1×1.5 = 1.5 万元（2 分）；
- 最低赶工总成本 = 2.4+1.5 = 3.9 万元，压缩后两条路径均为 18 天（1 分）；
- 深挖点：只答"压 C 3 天花 2.4 万"不得后 3 分——压缩后关键路径会转移，必须复核全部路径。
问题三答案（8 分）
- 变更管理主要流程（每步 0.5 分，共 4 分）：提出变更申请（书面）→ 变更影响分析（范围/进度/成本/质量）→ 变更审批（CCB 决策）→ 批准后更新项目计划与基准 → 实施变更 → 变更验证（确认效果）→ 沟通通知相关干系人 → 变更记录归档。
- CCB 构成与职责（4 分）：CCB 由项目主要干系人代表组成，通常包括客户代表、发起人、项目经理、技术负责人、成本/配置代表等；职责是受理、评审、批准或否决变更，决定是否更新基准，保证变更受控（构成 2 分 + 职责 2 分）。
【评分说明】找错题"无章程开工、拼计划、口头变更、基准不更新、无记录归档、配置混乱、不做复盘"七个雷对应七条答案，写术语（章程授权、CCB、影响分析、基线、配置管理、组织过程资产）才好踩点；"自行任命项目经理"必须落到"章程由发起人/PMO 批准"。计算题最容易丢分的是第 (3) 问：不重算关键路径、只压 C 是本题最大陷阱，写出"19>18 成为新关键路径"这句话才给满分。理论题八步流程漏"沟通通知"和"归档"最常见，顺序打乱不倒扣但漏步扣分；CCB 职责答"批准变更"即可，答"执行变更"则错（CCB 只决策不执行）。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾：
- "还没来得及发布项目章程就开工"→ 授权缺失；"分头编写直接拼合"→ 计划无整合无评审；
- "口头答应""未提交 CCB"→ 变更失控三连（无书面申请、无影响分析、无审批）；
- "基准也没有同步更新"→ 基线失效；"没有书面记录、没有归档"→ 无留痕；"版本混乱、环境不一致"→ 配置管理缺位；"团队解散"→ 收尾缺失。
必背术语卡：
- 变更八步口诀：申请 → 分析 → 审批 → 更新 → 实施 → 验证 → 沟通 → 归档（一句话背全，问答直接默写）；
- 项目章程三要素：正式授权项目经理、批准项目存在、由发起人/PMO 签发——"谁批准"是高频考点；
- 赶工两步走：先按单价选压缩对象，压完必重算全部路径——关键路径会转移，这是计算题的隐藏考点。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 无章程开工、自任项目经理 | 项目章程与项目启动 | 整合管理 |
| 计划拼合、无评审审批 | 项目管理计划整合 | 整合管理 |
| 口头变更、未走 CCB | 变更控制流程八步 | 配置与变更 |
| 基准未更新、变更未归档 | 基线管理、变更留痕 | 配置与变更 |
| 版本混乱、环境不一致 | 配置管理、版本控制 | 配置与变更 |
| 压缩后未重算关键路径 | 赶工、关键路径转移 | 关键路径计算 |
| 收尾无经验教训总结 | 项目收尾、组织过程资产 | 整合管理 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □雷没找到 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □跳步丢分 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □过程漏项 □没结合材料 □条数不足 |
第 6 套 考查领域：资源管理 + 合同（采购）
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：资源、采购与合同
背景材料
某信息技术公司承接某银行"信贷核心系统升级"项目，项目经理刘某组建团队时只考察成员技能、不确认可用性，两名核心骨干实际还同时参与另一个项目，"两头跑"导致关键任务频繁停摆；项目没有编制资源管理计划，角色与职责边界不清，出现过"两个开发都以为对方负责接口"的真空地带。新入职员工未经任何银行业务培训就直接顶岗承担信贷模块开发，返工频繁；项目期间干多干少一个样，骨干连续加班也没有任何激励安排。团队中资深工程师主张自研风控组件、新员工主张引入开源组件，两人争执不下，刘某以"太忙"为由回避，冲突持续升级影响了协作。性能测试环节外包给某测试公司，双方签订的是成本补偿合同，但合同既没有约定成本上限，也没有约定审计与利润限制条款；外包测试人员能力不足、缺陷漏检严重，刘某只是在电话里发泄不满，没有提出书面改进要求，也没有按合同主张任何权利。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请指出案例中项目经理刘某在资源管理与合同管理方面做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分）
问题二（计算题，10 分）：项目组拟将某模块外包，改签"总价加激励费用（FPIF）"合同：目标成本 100 万元，目标利润 10 万元，节约（或超支）由买方、卖方按 70%:30% 分享（分担），价格上限 120 万元。 （1）若卖方实际成本为 90 万元，计算卖方实际利润与买方应付总价，并判断是否触及价格上限；（5 分） （2）若卖方实际成本为 112 万元，计算买方应付总价，并判断是否触及价格上限。（5 分）
问题三（理论问答，8 分）：简述团队建设（塔克曼阶梯）的五个阶段及各阶段主要特征；并说明项目经理在"震荡阶段"应采取的恰当做法。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；答满 6 条即可，多答不倒扣）
- 问题：组队只看技能不确认可用性，骨干两项目共用；正确做法：编制资源管理计划与资源日历，确认成员可用性后再任命，跨项目占用应事先协调。
- 问题：无资源管理计划，角色职责不清出现真空；正确做法：用责任分配矩阵（RACI）明确角色与职责，确保每项任务有且只有一个负责人。
- 问题：新人未培训直接顶岗；正确做法：上岗前开展业务与技能培训，安排导师带教，降低返工风险。
- 问题：干多干少一个样、加班无激励；正确做法：建立绩效评价与激励机制（认可、奖励、发展机会），参考马斯洛需求层次、双因素、期望理论设计激励措施。
- 问题：对团队冲突回避不处理；正确做法：及时介入，采用合作/解决问题方式引导双方聚焦方案本身，必要时按决策规则裁决。
- 问题：成本补偿合同未约定成本上限与审计条款；正确做法：成本补偿类合同应设置成本上限（封顶）、利润上限并约定审计权利，或改选总价合同转移成本风险。
- （备选）问题：外包绩效问题只在电话里发泄，无书面改进要求、不主张合同权利；正确做法：按控制采购流程出具书面整改通知，依据合同条款主张权利（返工、扣款、索赔），并记录供方绩效。
问题二答案（完整过程）
- 实际成本 90 万元（节约情形，5 分）：
- 节约额 = 目标成本−实际成本 = 100−90 = 10（万元）（1 分）；
- 卖方分享节约 = 10×30% = 3（万元）（1 分）；
- 卖方实际利润 = 目标利润+分享 = 10+3 = 13（万元）（1 分）；
- 买方应付总价 = 实际成本+实际利润 = 90+13 = 103（万元）（1 分）；
- 103 < 120，未触及价格上限，按 103 万元支付（1 分）。
- 实际成本 112 万元（超支情形，5 分）：
- 超支额 = 112−100 = 12（万元）（1 分）；
- 卖方分担超支 = 12×30% = 3.6（万元）（1 分）；
- 卖方实际利润 = 10−3.6 = 6.4（万元）（1 分）；
- 买方应付总价 = 112+6.4 = 118.4（万元）（1 分）；
- 118.4 < 120，未触及价格上限，按 118.4 万元支付（1 分）。
- 结论速记：FPIF 对买方"封顶保护 + 节约分成激励卖方"；卖方成本越高、利润越薄，形成主动控成本的动机。
问题三答案（8 分）
- 团队建设五阶段（每个 1 分，共 5 分）：
- 形成阶段：成员刚聚集，彼此陌生，相互独立，少开诚布公；
- 震荡阶段：开始合作但冲突增多，争论协作方式与方案；
- 规范阶段：磨合后接受规则，相互信任，开始协同工作；
- 成熟（发挥）阶段：运转良好，相互依靠，高效解决问题；
- 解散阶段：工作完成，团队解散，释放人员。
- 震荡期项目经理做法（3 分，答出 2 点即满分）：不应回避，应主动引导而非压制——倾听各方意见、明确规则与职责、组织沟通促成共识，帮助团队尽快进入规范阶段。
【评分说明】找错题中"只看技能不看可用性""职责真空"都是资源雷，必须落术语（资源日历、RACI）；"电话里发泄不满"要答到控制采购、书面整改、依合同主张权利。计算题按步骤给分，每步 1 分：公式或代入错该步不得分；别忘判断是否触及上限，漏判断各扣 1 分；两问结构对称，答完 (1) 后 (2) 同理推即可。理论题五阶段名称要准确（"震荡""规范"最常写错别字）；震荡期做法答"回避、冷处理"不得分——回避正是案例中的错误做法。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾：
- "只考察技能不确认可用性"→ 资源日历；"两个开发都以为对方负责"→ RACI 缺失；
- "未经培训直接顶岗"→ 培训缺失；"干多干少一个样"→ 激励缺失；"太忙为由回避"→ 冲突处理失当；
- "成本补偿合同没有上限、没有审计条款"→ 合同类型选择与条款设计不当；"电话里发泄不满"→ 控制采购缺位。
必背术语卡：
- 团队五阶段口诀：形成 → 震荡 → 规范 → 成熟 → 解散（震荡期冲突最多，是出题最爱）；
- 常见合同风险图谱：**FFP（固定总价）**买方风险最小、成本补偿买方风险大（须设上限+审计）、**T&M（工料）**适合短期小活；
- FPIF 三步算：先算节余（超支）→ 再调利润 → 最后比上限；利润 = 目标利润 ± 卖方分担份额，总价 = 实际成本 + 实际利润。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 组队不看可用性、骨干共用 | 资源管理计划、资源日历 | 资源管理 |
| 职责真空 | 责任分配矩阵（RACI） | 资源管理 |
| 新人不培训、无激励 | 建设团队（培训、激励理论） | 资源管理 |
| 冲突回避 | 冲突管理五法 | 资源管理 |
| 成本补偿合同无上限 | 合同类型与风险分担 | 采购管理 |
| 外包问题只骂不改 | 控制采购、供方绩效评价 | 采购管理 |
| FPIF 分成计算错 | 总价加激励合同计算 | 采购管理 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □雷没找到 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □跳步丢分 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □过程漏项 □没结合材料 □条数不足 |
第 7 套 考查领域：信息安全 + 运维服务
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：安全、运维
背景材料
某信息技术公司为某政务部门建成"一站式办事大厅信息系统"，并承担一年期运维服务，项目经理周某。系统上线前，为赶上政务公开检查节点，未开展等级保护定级备案与安全测评即投入运行；运维期间，为图方便，多名运维人员共用系统管理员账号，管理员口令写在显示器旁的便签上；数据备份没有制定策略与计划，"想起来才备一次"，恢复演练从未开展过。某夜核心服务器宕机，因没有应急预案与处置流程，值班人员手忙脚乱摸索了近 10 个小时才恢复业务，远超该部门 2 小时的恢复时限要求；事后查明，故障期间操作日志缺乏留存要求，无法追溯误操作责任人。运维交接同样全靠口头：原驻场工程师离职后，接手人员找不到任何运维手册与配置文档；公司也未组织过任何安全意识培训，运维人员误点钓鱼邮件导致内网病毒传播，一度影响了大厅叫号服务。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请指出案例中该公司（项目经理周某）在信息安全与运维服务方面做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分）
问题二（计算题，10 分）：为完成整改，公司计划开展应急恢复演练，经三点估算：乐观历时 12 天、最可能历时 18 天、悲观历时 42 天（按贝塔分布）。 （1）计算期望历时与标准差；（5 分） （2）假设服从正态分布，估算 31 天内完成演练的概率（均值 ±1σ 概率约 68.26%，±2σ 约 95.46%）；（3 分） （3）若改按三角分布计算期望历时，结果是多少？（2 分）
问题三（理论问答，8 分）：简述网络安全等级保护 2.0"一个中心、三重防护"的内容；并说明信息系统应急预案管理（预案演练）的主要环节。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；答满 6 条即可，多答不倒扣）
- 问题：系统未定级备案、未开展安全测评即上线运行；正确做法：按等级保护 2.0 要求完成定级、备案、建设整改、等级测评，测评通过后方可上线。
- 问题：多人共用管理员账号、口令明文张贴；正确做法：实行账号实名制与最小权限原则，口令定期更换、妥善保管，重要操作采用双因素认证。
- 问题：备份"想起来才备"，无备份策略、从未演练恢复；正确做法：制定备份策略（全量+增量、周期、保留期），明确 RPO/RTO 指标，并定期恢复演练验证可用性。
- 问题：无应急预案，宕机后摸索 10 小时远超 2 小时要求；正确做法：编制应急预案与处置流程，明确应急组织、响应分级、恢复步骤，定期应急演练保证恢复时限达标。
- 问题：操作日志无留存要求，出事无法追溯；正确做法：启用日志审计并按等保要求留存日志（不少于规定期限），做到操作可追溯。
- 问题：运维交接全靠口头，无文档；正确做法：编制并维护运维手册、配置文档、知识库，人员变动时按交接清单正式交接。
- （备选）问题：未开展安全意识培训，钓鱼邮件中招；正确做法：定期开展安全意识教育与钓鱼演练，制定终端防病毒等防护措施并纳入运维规范。
问题二答案（完整过程）
- 期望历时（3 分）：
- 公式：tE = (O+4M+P)÷6；
- 代入：tE = (12+4×18+42)÷6 = (12+72+42)÷6 = 126÷6 = 21（天）。
- 标准差（2 分）：
- 公式：σ = (P−O)÷6；
- 代入：σ = (42−12)÷6 = 30÷6 = 5（天）。
- 31 天内完成的概率（3 分）：
- 31 = 21+10 = tE+2σ；
- P(≤tE+2σ) = 50% + 95.46%÷2 = 50% + 47.73% = 97.73%；
- 必须写明"50%+47.73%"的拼接过程，直接给结果扣 1 分。
- 三角分布期望（2 分）：
- 公式：tE = (O+M+P)÷3；
- 代入：tE = (12+18+42)÷3 = 72÷3 = 24（天）。
问题三答案（8 分）
- 等保 2.0"一个中心、三重防护"（4 分）：
- 一个中心：安全管理中心（1 分）；
- 三重防护：安全通信网络、安全区域边界、安全计算环境（每项 1 分）。
- 应急预案演练主要环节（每个 1 分，答 4 个即满分 4 分）：编制应急预案 → 培训宣贯（人人知晓职责）→ 开展演练（桌面推演 / 实战演练）→ 评估演练效果 → 修订完善预案，形成 PDCA 持续改进闭环；结合案例：若事先演练，10 小时恢复远超 2 小时限值的问题即可提前暴露并整改。
【评分说明】找错题安全雷（未测评上线、账号共用、口令张贴、日志不留存）与运维雷（无备份策略、无应急预案、口头交接、无培训）要两头扫；"定级备案""等级测评""最小权限""RPO/RTO""日志留存"是本套关键词库。计算题贝塔公式 3 分、标准差 2 分，代入与结果分开发放；概率题写对"31=tE+2σ"定位即得 1 分，拼接过程 2 分；三角分布公式与贝塔混淆则该问全扣。理论题"三重防护"三项名称必须一字不差；应急预案环节答"编制、宣贯、演练、评估修订"任四点即满分。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾：
- "未定级备案、未测评即上线"→ 等保流程缺失；"共用账号、口令贴便签"→ 账号口令管理违规；
- "想起来才备一次""从未演练"→ 备份与恢复缺失；"没有应急预案""摸索 10 小时"→ 应急管理缺失；
- "日志缺乏留存要求"→ 审计追溯缺失；"交接全靠口头"→ 运维文档缺失；"误点钓鱼邮件"→ 安全培训缺失。
必背术语卡：
- 等保 2.0 口诀：一个中心（安全管理中心）+ 三重防护（通信网络、区域边界、计算环境）；
- 灾备双指标：RPO = 可容忍丢多少数据（决定备份频率）；RTO = 多少时间内要恢复（决定冗余能力）——两者都是时间量纲但含义完全不同；
- 应急管理闭环：编制 → 宣贯 → 演练 → 评估 → 修订，没有演练的预案等于没有预案。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 未测评即上线 | 等级保护 2.0 流程 | 信息安全 |
| 账号共用、口令明文 | 账号权限、口令管理 | 信息安全 |
| 无备份策略、无恢复演练 | 备份策略、RPO/RTO | 信息安全 |
| 无应急预案、恢复超时 | 应急预案与演练 | 信息安全 |
| 日志不留存 | 日志审计、操作追溯 | 信息安全 |
| 口头交接、无运维文档 | 运维文档与知识库 | 信息安全 |
| PERT / 概率 / 三角分布错 | 三点估算双公式 | 三点估算 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □雷没找到 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □跳步丢分 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □过程漏项 □没结合材料 □条数不足 |
第 8 套 考查领域：综合大杂烩（干系人 + 风险 + 质量 + 沟通，跨 3 个领域）
自编模拟声明：本套为自编模拟题，非历年真题，口径以《信息系统项目管理师教程（第 4 版）》为准。 建议用时 60 分钟 ｜ 总分 30 分（18 分及格） ｜ 领域标注：干系人、风险、质量（综合）
背景材料
某信息技术公司中标某省"医保结算平台"升级项目，干系人构成复杂：省医保局（业主方）、21 家定点医院（接口方）、参保人服务热线（最终用户反馈渠道）。项目经理吴某认为"医保局信息处说了算"，把医院信息科、参保人服务部门都当作次要干系人，未开展干系人识别与分析；编制进度计划时也没有考虑医院端只能在夜间窗口联调的实际约束，计划先天偏紧。医院接口标准不一是立项时就存在的已知问题，团队多次提及，吴某既未组织风险识别，也未制定应对措施，联调阶段果然出现大面积返工；为追回进度，吴某要求"降低测试覆盖标准、先上线再说"，导致上线后结算差错频发，参保人投诉集中爆发。面对舆情，吴某的第一反应是联系平台删帖压制，而不是解决问题；月度绩效报告中，挣值数据明明显示成本已超支，吴某仍向医保局汇报"项目进展基本正常"。项目验收后，团队立即解散，复盘会没有开，整改经验没有沉淀到组织过程资产，同类问题在该公司下一个医保项目中再次出现。
试题
问题一（找错改错，12 分）：请从至少三个不同知识领域指出案例中项目经理吴某做法的不妥之处，并逐条说明正确做法。（至少 5 条，每条 2 分，须覆盖 3 个及以上领域）
问题二（计算题，10 分）：该项目 BAC = 600 万元，工期 8 个月。执行到第 4 个月末：计划完成 50%，实际完成 50%，实际支出 375 万元。 （1）计算 PV、EV、CV、SV、CPI、SPI 并判断项目状态；（5 分） （2）若成本偏差为典型偏差，计算 EAC 与 VAC（万元）；（3 分） （3）说明"进度正常、成本超支"状态下，应把管理重点放在哪类措施上。（2 分）
问题三（理论问答，8 分）：简述项目（工作）绩效报告应包含的主要内容；并从干系人、风险、质量三个领域中任选两个，各提出一条针对本项目的具体改进建议。
参考答案与采分点
问题一答案（每条 2 分：指出问题 1 分 + 正确做法 1 分；须覆盖至少 3 个领域，答满 6 条即可）
- 【干系人】问题：只认医保局信息处，未识别分析医院、参保人部门等干系人；正确做法：开展干系人识别与分析（权力/利益方格、凸显模型），形成干系人登记册与参与计划，分级管理。
- 【进度】问题：计划未考虑医院夜间联调约束，先天偏紧；正确做法：编制进度计划前收集约束条件与假设，进度计划要征询相关方确认并预留合理缓冲。
- 【风险】问题：接口标准不一是已知问题却未识别、未应对；正确做法：开展风险识别建立风险登记册，对接口风险定性定量分析并制定减轻/应急措施（如提前统一接口规范、开发适配层）。
- 【质量】问题：为赶进度降低测试覆盖标准，"先上线再说"；正确做法：测试范围与质量标准变更须走变更流程并评估风险，采用提高测试效率而非降低标准的方式保进度。
- 【沟通/问题处理】问题：面对投诉删帖压制而非解决问题；正确做法：建立问题日志与舆情应对机制，主动回应干系人关切，向业主如实通报并公布整改措施。
- 【整合/沟通】问题：挣值显示超支仍汇报"基本正常"，绩效报告失实；正确做法：绩效报告应基于挣值数据如实反映进度成本状态、偏差与趋势，重大偏差须及时上报并提出纠偏方案。
- （备选）【整合】问题：验收后未开复盘会，经验未沉淀；正确做法：收尾阶段组织经验教训总结，更新组织过程资产。
问题二答案（完整过程）
- 三本账与四指标（每个 0.5 分 + 状态 2 分，共 5 分）：
- PV = 600×50% = 300（万元）；EV = 600×50% = 300（万元）；AC = 375（万元）；
- SV = EV−PV = 300−300 = 0，进度符合计划；
- CV = EV−AC = 300−375 = −75（万元），成本超支；
- SPI = 300÷300 = 1.0；CPI = 300÷375 = 0.8；
- 结论：进度正常、成本超支——不是"项目正常"。
- EAC 与 VAC（各 1.5 分，共 3 分）：
- 典型偏差：EAC = BAC÷CPI = 600÷0.8 = 750（万元）；
- VAC = BAC−EAC = 600−750 = −150（万元），预计完工超支 150 万元。
- 管理重点（2 分）：进度无需赶工，重点在成本控制——分析超支根本原因（返工、低效、变更），严控支出与变更审批，优化资源投入，必要时重新估算并申请预算调整；同时监控 CPI 趋势防止转为进度滞后。
问题三答案（8 分）
- 绩效报告主要内容（每个 1 分，答 4 个即满分 4 分）：项目状态与整体健康度、已完成工作与下期计划、进度/成本绩效（SV、CV、SPI、CPI、EAC 等挣值指标）、风险与问题清单及应对、变更情况、需管理层决策或支持的事项。
- 改进建议（每条 2 分，任选两个领域即满分 4 分，须"领域 + 具体动作 + 目的"完整）：
- 【干系人】对 21 家医院开展干系人分析与分级，建立联调联络人与周报机制，把医院从"不知晓"提升到"支持"参与状态，减少接口冲突；
- 【风险】立项即识别接口标准不一风险，制定减轻措施（统一规范/适配层）并设应急储备，避免联调期被动返工；
- 【质量】坚持测试准入准出标准，用自动化测试提效而非降低覆盖标准，关键结算链路安排双岗复核；
- 【沟通】建立月度绩效报告 + 问题日志制度，超支与投诉如实上报，配干系人沟通计划主动通报整改进展。
【评分说明】本套找错题特别要求覆盖 3 个以上领域——每条答案自带领域标签，阅卷先数领域数再给分；只从单一领域连写 5 条最高得 6 分。计算题的坑在判读：SV = 0、SPI = 1 极易误判为"项目正常"，必须同时写"进度符合、成本超支"两面；EAC 别用成非典型公式。理论题绩效报告 4 条封顶；改进建议必须写出具体动作（建机制、做分析、定标准），空喊"加强管理、提高重视"不给分。
考点雷达与背诵卡（对完答案再回看）
本套埋雷位置回顾：
- "医保局信息处说了算"→ 干系人识别缺失；"夜间窗口没考虑"→ 进度计划脱离约束；
- "已知问题未识别未应对"→ 风险管理缺位；"降低测试覆盖标准"→ 质量让步；
- "删帖压制"→ 问题与舆情处理失当；"基本正常"→ 绩效报告失实；"复盘会没开"→ 收尾缺失。
必背术语卡：
- 挣值判读三句话：看 SV/SPI 说话进度、看 CV/CPI 说话成本、两面都要写——SV=0 也要写"进度符合计划"，漏判读丢状态分；
- 绩效报告骨架：状态 + 完成/计划 + 挣值指标 + 风险问题 + 需决策事项，五件套背熟直接默写；
- 综合卷答题心法：先给每条错误贴领域标签，再写问题与做法——既满足"多领域覆盖"要求，又方便阅卷数分。
错题复盘表
| 错误类型 | 对应知识点 | 站内复习页码 |
|---|---|---|
| 干系人只认业主 | 干系人识别与分析 | 干系人管理 |
| 计划忽略联调约束 | 规划进度、约束条件 | 进度管理 |
| 已知风险不识别不应对 | 风险登记册、风险应对 | 风险管理 |
| 降低测试标准 | 质量控制、测试管理 | 质量管理 |
| 舆情删帖、报告失实 | 问题日志、绩效报告 | 沟通管理 |
| SV=0 误判项目正常 | 挣值综合判读 | 挣值计算 |
| 复盘缺失、经验不沉淀 | 项目收尾、组织过程资产 | 整合管理 |
自测打分卡
| 大题 | 满分 | 我的得分 | 错因归类（勾选） |
|---|---|---|---|
| 找错改错 | 12 | □领域覆盖不足 □没写正确做法 □术语没踩到 | |
| 计算题 | 10 | □公式错 □判读漏项 □无单位/状态词 | |
| 理论问答 | 8 | □要点不足 □建议不具体 □没结合材料 |
复盘建议：八套全部做完后，把两次专项练习 + 案例分析保姆级 的错题合并成一张"领域 × 错因"矩阵——找错弱背信号词表，计算弱刷 计算专项 30 题，理论弱背 ITO 49 过程总览；考前一周每天精做一套并重做错题，案例科目就稳了。